Ahogy arról a MediaFuture is beszámolt, Valentínyi Katalin nemrég megnyerte a PRNEWS People of the Year díját, az év emberévé választották az egyik legnagyobb nemzetközi megmérettetésen Brand Reputation Mavens kategóriában. A szakember 2019 óta felel a Budapest Airport vállalati kommunikációjáért, azóta kommunikációs csapatával együtt olyan stratégiai szemléletű, díjnyertes kampányokat valósított meg, amelyek új szintre emelték a repülőtér láthatóságát, reputációját és szakmai hitelességét, itthon és nemzetközi szinten is. Vezetése alatt a BUD kampányai az elmúlt 3 évben 25 hazai és nemzetközi szakmai díjat nyertek el, köztük az IPRA Golden World Awardot, a PRNEWS Platinum PR Awardot, a SABRE Awardot, a Stevie Awardot, az Eventiada GWA-t és a European Excellence Awardot. Nem igazán van még egy olyan vállalat Magyarországon, ami mindezeket az elismeréseket egyszerre tudhatja magáénak.
Milyen feladatai vannak a reptéri kommunikációnak?
Több szinten, több aspektusból kell támogatni a repülőtérhez kapcsolódó kommunikációt. Ez egy kifejezetten komplex terület, hiszen nemzetközi környezetben működünk: részben francia tulajdonosi háttérrel rendelkezünk, a közel 80 repülőteret üzemeltető VINCI Airports csoport tagjaként dolgozunk, ami azt jelenti, hogy nemcsak a magyar sajátosságokra reagálunk, hanem nemzetközi iránymutatásokat és guideline-okat is követünk. A globális trendek közvetlenül hatnak a mindennapi munkánkra.
Az elmúlt években akadt néhány krízishelyzet, például a Covid alatt. Hogyan sikerült ezeket megoldani?
Valóban, ezek egyszerre voltak nagyon inspiráló és egyben kihívásokkal teli időszakok, az elmúlt 7 évben – egészen 2024 őszéig – gyakorlatilag végig kisebb-nagyobb változások követték egymást. Válságmenedzsmentből álltak a mindennapjaink, ezért mindenkinek fel kellett szívnia magát a kríziskezelés különböző területein. Nekünk többek között a kríziskommunikációban, de emellett jöttek egyéb olyan kihívások is, amiket korábban az iparág nem tapasztalt, és kvázi minden előzetes rutin nélkül kívánt tőlünk helytállást. Nemcsak a Covid jött 2020 elején, de nem sokkal utána az orosz-ukrán háború és vele a menekülthelyzet, az európai légtérproblémák, menedzsmentbeli változások a vállalatnál, és nyilvánvaló volt már akkor a magyar állam akvizíciós szándéka is, amelyek mind-mind hatással voltak a napi életünkre, kommunikációnkra. Hihetetlen évek voltak, de közben rengeteg tanulásra és fejlődésre is teret adtak, benne voltunk a sűrűjében.
Ilyen közelről megtapasztalni egy iparági válságot nagyon ritka lehetőség. A Covid miatt gyakorlatilag két évre leállt a repülőtér, ami pénzügyi krízist hozott magával, hiszen a forgalommal együtt a bevételeink 99,9 százaléka is eltűnt szinte egyik napról a másikra, és ezt csak nagyon lassan tudtuk három-négy év alatt visszaépíteni.
A tavalyi volt az első olyan év, amikor a Covid előtti utasszámot túlszárnyaltuk, vagyis összességében 5 évig tartott kijönni a járvány okozta „tünetekből”. De én mindig is azt vallottam, hogy bár a krízisek nagyon tudnak fájni, de a legnagyobb lehetőségeket is hozzák a megújulásra és az innovációra. Minden válság egy kapu egy új minőség felé.
Milyen eredménye lett az akkori munkátoknak?
A stratégiai látásmódra nagyon nagy szükség volt a válság idején és utána, és többek között ennek is köszönhető, hogy a vállalat meg tudta őrizni a piacvezető helyét a régióban. Nem kapkodtunk, hanem megfontoltan haladtunk előre. És ez a hozzáállás meghozta az eredményt:
kétszer is Európa legjobb repülőterének választottak minket a 2022-es és a 2024-es tevékenységünk alapján, illetve a légiáruszállításban is kétszer Európa legjobbjaként végeztünk.
A Covid időszaka nem a látványos külső fejlődésről szólt, hanem a belső megújulásról és változásról. Egy olyan minőség- és utasorientált szemléletre váltottunk, amely hosszú távra megalapozta a repülőtér irányát és megítélését.
Minek köszönhető a válság alatti kommunikációs sikeretek?
Kifejezetten hiszek abban, hogy
krízishelyzetben nagyon fontos a kommunikáció fenntartása, nem szabad elnémulni sem befelé, sem kifelé.
Válság idején különös jelentősége van, hogy a bizalmat fenntartsuk, sőt, olykor még erősíteni is lehet, ha transzparensek vagyunk. Ebben a menedzsment is maximálisan támogatott. Nem álltunk le a kampányokkal, például
akkor vettük fel Korda Gyuri bácsival a Reptér című szám klipjét, és indítottunk el egyéb olyan kampányokat, amelyek nemzetközi sikereket is hoztak.
Alaptézisünk volt a már említett transzparencia és a hitelesség, vagyis részletesen és folyamatosan kommunikáltunk a Covid alatt is.
Elmondtuk a döntések mögötti okokat akkor is, amikor két ütemben is csoportos létszámleépítést kellett végrehajtanunk.
Semmit nem rejtettünk el, nyíltan és őszintén elmondtuk, hogy miben vagyunk. Semmilyen körülmények között nem hiszek abban, hogy a hallgatás vagy épp egy helyzet kommunikációval való felnagyítása helyes útra vinne. Mindig úgy dolgozom, hogy amiről beszélünk, amögött ott legyen a tartalom. Lufit fújni nem éri meg, előbb vagy utóbb kidurran. Tulajdonképpen ezzel a szemlélettel sikerült a válságban is erős bizalmat építeni kifelé és befelé is. Ez a kulcsa a hitelességünknek, és ami ebből is tükröződik: a szakmaiság.
De itt nagyon hirtelen helyzetek adódtak, például éjszaka érkeztek rendeletek, amelyek alapján reggelre át kellett mindent szervezni a repülőtéren. Hogyan tudtatok megfelelni ezeknek?
Csapatban. Kizárólag csapatban és összezártan, együtt gondolkodva. Olyan felkészült kollégákkal, akik előtt nincs lehetetlen. Pedig nagyon nehéz volt, hiszen
soha nem fordult még elő a világon, hogy egy teljes ágazat, mint például a légiközlekedés és vele együtt a turizmus, földre kényszerüljön.
Nem volt mihez nyúlni, nem akadt best practice, mindent akkor, abban a pillanatban kellett kitalálni. S valóban előfordult, hogy csak két-három óránk volt éjszaka kialakítani az új szabályok szerinti működést. Hónapokig nem sokat aludtunk, de sikerült hiba nélkül végigcsinálni. Az orosz-ukrán háború kitörése után is
egy-két éjszaka alatt szerveztük meg, hogy újranyithassuk az 1-es Terminált, és ott fogadjuk a menekülteket.
Egy repülőtéren tényleg minden előfordulhat, a gyors és megfelelő reagálás sokszor kritikus helyzeteket előzhet meg.
Mit jelent az, hogy hiba nélkül? Mihez viszonyítottátok a sikert?
A hiba nélkül azt jelenti, hogy a biztonság maximális fenntartása mellett mindig meg tudtunk felelni az aktuális szabályoknak és a saját mércénknek is, akkor is, ha valami váratlan történt. Egy repülőtér nagyon szabályozott környezet, hazai és nemzetközi előírások határozzák meg a sztenderdeket, és nincs olyan, hogy kilógunk. A Covid idején, mivel az utasok sokszor féltek az utazástól, a fertőzés lehetőségétől, és nagyon gyorsan változtak a körülmények is, még inkább hangsúlyossá vált a biztonság, az információ és az ő megnyugtatásuk.
Másrészt kommunikációs szempontból is sikerült megőrizni a reputációnkat, nem történt sérülés. Sőt, igazából szárnyalás volt ez az időszak, bármennyire is furcsán hangzik, végül sokat tudtunk növekedni. Nagyon gyorsan, hitelesen és rendkívül precízen kellett reagálnunk, ami így együtt nehéz feladat, hiszen
az információ megszerzése önmagában időt vesz igénybe.
Minden létező információt be kellett gyűjtenünk mindenhonnan, néha kevesebb mint 1 óra alatt, hogy az utasok tisztában legyenek azzal, mikor mi fog történni velük, milyen feladataik vannak, mire számítsanak. Sok szálon, csatornán folyamatosan ment a kommunikáció kifelé és befelé is párhuzamosan. Amikor egy terminál tele van utassal, akik a járataikra várnak, vagy épp megérkeztek, és valami váratlan történik, az ő informálásuk a legfontosabb és legelső feladatok között van. A bizonytalanságnál nincs rosszabb, pláne ha az ember nem a saját országában van. Amire ilyenkor a legnagyobb szükség van, az a hiteles és pontos tájékoztatás.
Nagyon nehéz kommunikációs szempontból a létszámleépítés is. Mi a tapasztalatod ezzel kapcsolatban?
Azt láttuk, hogy nem tudjuk fenntartani azt a létszámot, amit korábban, mert egyszerűen nem tudja kigazdálkodni a vállalat, és mivel nincs utas, így feladat sincs. Hetek, hónapok óta állt a repülőtér, és nem volt előre kiszámítható, mikor fog visszatérni a forgalom.
Ráadásul a létszámcsökkentést úgy kellett véghezvinni, hogy közben az újraindulást szükség esetén bármikor meg tudjuk kezdeni. Tehát minden nap tartottunk egy válságmenedzsment-meetinget a Covid kezeléséről, másrészt egy másik meetinget arról, hogy hogyan fogunk újraindulni.
A partnereinkkel, a reptéren működő többi vállalattal, földi kiszolgálókkal is szorosan együttműködtünk, másképp nem is lehetett volna megoldásokat találni. Sok repülőtér pont ott vérzett el, hogy az átcsoportosításokat nem tudták időben megszervezni, mert más struktúrában működtek, így az újrainduláskor komoly problémákkal néztek szembe, hiszen nem állt azonnal rendelkezésre a kellő számú munkaerő, akik nélkül egy repülőtér nem tud működni. Biztosan sokan emlékeznek rá, hogy emiatt, milyen nehézkes volt az újraindulás a Covid után Európa-szerte, mennyit kellett várakozni az utasbiztonsági ellenőrzésre, megérkezéskor a poggyászra. Nálunk az újraindulás a kezdeti nehézségek ellenére szinte problémamentes volt, inkább a más reptereken meglévő gondok hatása gyűrűzött be hozzánk is, hiszen egy induló és egy fogadó repülőtér mindig hatással van egymásra.
Hogyan kell elképzelni, mi az a kríziskommunikáció?
Fontos elkötelezettnek lenni abban, hogy akármekkora is a baj, a vállalat hírnevét megőrizzük. Ez a legfontosabb. Ehhez szükség van egy együttműködő menedzsmentre is, mert ezt a kommunikációs csapat egyedül nem tudja megoldani. Ahogy említettem, egyrészt vizibilisnek kell maradni, szerintem óriási hibát követ el az a vállalat, amelyik csöndben van krízis idején.
A csend mindig gyanús, az emberekben azt az érzetet kelti, hogy itt valamit el akarnak hallgatni.
Emellett türelemre és hidegvérre is szükség van: bármekkora is a külső vagy belső nyomás, az időzítés és a precizitás kritikus.
Tudnál erre példát mondani?
Ilyen volt tavaly nyáron a júliusi nagy vihar. Hirtelen csapott le,
lokálisan egy armageddon alakult ki, ázott a terminál, a szél befújta a konténereket és mindenféle eszközöket a futópályára.
Hiába volt óriási nyomás rajtunk, hogy azonnal szólaljunk meg, meg kellett várnom, amíg a kollégáim felmérik, mi történt, hogyan reagálunk, hogyan fogjuk tudni megoldani a helyzetet, hová kell átszervezni az utasokat és mikorra várható a probléma lezárása. Ez idő.
Össze-vissza nem lehet beszélni, mert káosz alakulna ki.
Ilyenkor nagyon fontos, hogy forró dróton legyünk egymással, minden érintett kolléga azonnal tájékoztasson minket mindenről. Aztán mi ebből a rengeteg információból eldöntjük, melyek relevánsak kifelé és befelé. A kríziskommunikáció folyamata is szigorúan szabályozott,
az elsők között vagyok, akit hívnak a sorban, ha történt valami a repülőtéren,
hiszen szinte majdnem mindennek van kommunikációs következménye is.
Ezt a belső kommunikációs hálót te építetted ki? Nem feltétlen működik így minden vállalatnál.
Igen, ez hosszú évek kitartó munkája és bizalma.
Nagyon sokszor beszéltem arról a szervezeten belül, miben hiszek, és arról is, hogy csak közösen működik a kommunikáció.
Egy csapat vagyunk, együtt tudunk megoldani helyzeteket, mindenkinek megvan a maga szerepe. Számíthatunk és számítanunk is kell egymásra. Sok időt és energiát fordítottam erre a csapatommal együtt, tréningeket is rendszeresen tartok, és nagyon szépen összeállt ez az egység. Példaértékű. Másrészt sok olyan helyzetünk volt az elmúlt 7 évben, ami ezt az egységet igazolta, és egyben azokat a hibákat is felszínre hozta, amit menet közben kijavítottunk. A krízisre azonban akkor is készülni kell, amikor nincs krízis. „Békeidőben” kell leginkább a bizalomépítésre és a folyamatokra időt fordítani, hogy amikor már helyzet van, fél szavakból is értsük egymást és minden olajozottan működjön.
Mindennel elkésnénk, és csőd lenne a kommunikációnk, ha ezt a bizalmi hálót nem szövögetnénk minden egyes nap.
Ennek a bizalomépítésnek része az is, hogy magukat a kollégákat is építjük, érzik a felelősségüket és szerepüket a folyamatokban. A kampányainkban is rendszeresen előtérbe helyezzük őket, megmutatjuk arcokkal is, hogy kik vagyunk. Minden egyes kolléga számít, a fogaskerék 1-1 foga vagyunk mindannyian. Ezenfelül együtt kell lélegezni a szervezettel, látni és érezni az erősségeinket és a lehetőségeinket. Nekem is így jönnek az inspirációk, így látom, hogy mihez kell nyúlni, hol kell esetleg valamit kijavítani vagy újragondolni.
Mekkora jelentősége van annak, hogy a munkatársakat is bevonjátok a kommunikációba?
Egy vállalati reputáció nem kampányok sorából áll. Persze, fontos egy-egy jó kampány, de alapvetően
egy kampány azt a bizalmat tükrözi vissza, amely az emberi kapcsolódásokból születik.
Mi arcokat adtunk a repülőtérnek, megmutattuk, kik vagyunk, hányfélék, milyen felelősségekkel. Kapcsolódni egymáshoz és egy brandhez csak így lehet. És az erős reputáció ezt jelenti. Bizalom és valós kapcsolat felhasználók és vállalat között, a mi esetünkben az utasok és a repülőtér között. Ez tesz minket válságállóvá is. Ez a bizalom olyan, mint egy védőburok, a mi feladatunk, hogy ezt építsük és óvjuk.
Díjnyertes kampányaitok is voltak, mik ezek?
A Korda-klip az egyik, ilyen alacsony költségvetéssel soha korábban nem értünk el ekkora hatást.
Ebből is látszik, hogy sokszor nem a pénzügyi kereteken múlik a siker, hanem egy jól időzített ötleten.De népszerű volt a Sztárok a reptéren című realitynk is a TV2-vel, amelyben celebeket ültettünk be repülőtéri munkakörökbe, és a munkatársaink voltak a trénereik.
2024-ben futott szintén egy employer branding kampányunk Akkor szárnyalsz, ha jó helyen vagy címmel. Egy másik, a Pályairány pedig személyiségteszttel kezdődött, ami arról szólt, hogy a repülőtéren milyen munkakör illik hozzád a legjobban. Ezzel is több nemzetközi díjat nyertünk el. Volt rá példa, hogy az utasokat is bevontuk, szívmelengető emberi történetek kerültek a felszínre. Egy repülőtéren nagyon sok érzelem meg tud nyilvánulni, egy-egy hazatérés öröme, az elutazások izgalma vagy épp félelme, újra találkozások vagy első találkozások... színes a paletta.
Milyen kampányokra van szükségetek az employer brandingen kívül? Hiszen a repteret nem kell hirdetni, nincs versenyhelyzetben…
Nálunk nincs versenyhelyzetben, hiszen egyetlen nagy nemzetközi repülőterünk van. Ugyanakkor mi azért figyeljük egymást a többi reptérrel a régióban, ki hogyan kommunikál, ki hogyan építkezik. A vizibilitás nagyon fontos, és ezt az utasaink el is várják tőlünk. De a kollégáink is, és ehhez egy jól meghatározott vízió a nulladik lépés. Ehhez lehet kapcsolódni kívül és belül is.
A repülőtér emellett az ország kapuja, meghatározó, hogy ezt a szerepet is betöltsük, és megmutassuk az országunkat, a kultúránkat is.
Tavaly a 75. évfordulónkat ünnepeltük, és ehhez a névadónk, Liszt Ferenc örökségét is felhasználtuk. Például a terminálon látható installáció rendhagyó módon enged betekintést a zenei kultúránkba, az élményen keresztül tudnak hozzánk kapcsolódni.
Mit jelent az, hogy a kormányzati kapcsolatokért is felelős vagy?
Egyetlen vállalat sem működhet szigetszerűen, elvágva magát a környezetétől. Hatással vagyunk egymásra, és ezt a hidat a vállalat és a stakeholderek között folyamatosan fenn kell tudni tartani. Benne kell lennünk abban a mátrixban, ami körülvesz minket. Ez a kormányzati, önkormányzati és civil kapcsolatokra is vonatkozik, minden külső, érintett szereplőre. Sok szállal kötődünk a szomszédainkhoz is, ezek a települések és kerületek több szempontból is a mindennapjaink részét képezik.
2024-ben tulajdonosváltás történt a Budapest Airportnál. Milyen volt ezt belül megélni, mit jelentett az azóta eltelt másfél év?
A szakmaiságban és a minőségben hiszek, azt hiszem, ezt az elmúlt 7 évben itt a repülőtéren is sikerült megmutatnom.
Olyan ötletekhez, innovációkhoz nyúltunk, amelyek olykor kockázatosak is voltak, de ha az ember hisz magában, akkor tudja, hogy jó irányban van. Talán itt jön be a képbe a női megérzés, intuíció is.
Azt a tudást, hitelességet és minőséget, amit képviselünk a kommunikációban, az új tulajdonosok is elismerték az első pillanattól kezdve, és a bizalmat megkaptam. Sok változás volt az évek alatt a repülőtér életében, ugyanakkor azt hiszem, kellően reziliensek és rugalmasak voltunk ahhoz, hogy bármi történt, mi helyt tudtunk állni. Számomra a Budapest Airport brandjét építeni nem one-man-show, bár az arca vagyok a vállalatnak, de ez nem rólam szól. Mindig a repülőtér az első.
2025 sem volt könnyű év a kommunikációs iparban: gazdasági nyomás, egyre rövidülő határidők, a mesterséges intelligencia térhódítása minden szinten. Milyen volt az elmúlt időszak? Meg kell-e ijedni a krízisektől? Erről beszélgettünk a whitedog vezetőivel.
