Ahogyan arról a MediaFuture beszámolt, lezárult az IndaNext Hungary Kft. integrációs folyamatának első szakasza, amelyről Kovács Tibort kérdeztük.
Hogyan értékelnéd az elmúlt hónapokban lezajlott integrációs folyamatot?
Kovács Tibor: Minden tulajdonosi változás és integráció egyszerre jelent megismerést, újratervezést és természetes bizonytalanságot. Egy médiavállalat esetében ez különösen igaz, hiszen itt nem pusztán folyamatokat, rendszereket és struktúrákat kell összehangolni, hanem kultúrákat, márkákat, szerkesztőségi hagyományokat, kereskedelmi logikákat és emberi teljesítményeket is.
Az elmúlt hónapokat intenzív, sokszor nem könnyű, de rendkívül tanulságos szakmai folyamatként értékelem.
A legfontosabb az volt, hogy mindkét oldalon erős szakmai tudás, üzleti tapasztalat és teljesítményorientált gondolkodás volt jelen. Ez tette lehetővé, hogy a természetes különbségek és bizonytalanságok mellett ne egyszerű kompromisszumokat, hanem működőképes, előremutató megoldásokat keressünk.
Számomra az integráció lényege nem az volt, hogy két szervezetet mechanikusan egymás mellé tegyünk, hanem az, hogy pontosan meghatározzuk: mi az, amit meg kell őrizni, mi az, amit érdemes összehangolni, és mi az, amit már egy új tulajdonosi és piaci logika szerint kell továbbépíteni.
Egy ilyen folyamat természetesen komoly szakmai egyeztetésekkel jár. Számomra végig az volt a fontos, hogy a korábbi és az új tulajdonossal is korrekt, felelős és szakmailag rendezett átmenet történjen. Ez a folyamat most érkezett el ahhoz a ponthoz, amikor világosan meghatározhatóvá váltak az új felelősségi körök és az új működési modell. Ezért a mostani változást nem személyes konfliktusként, hanem az integráció egyik szakaszának lezárásaként értékelem. Egy fejezet lezárult, és ezzel megnyílt a lehetőség arra, hogy az IndaNext Hungary már az új struktúrában, tisztább felelősségi rendben és erősebb csoportszintű kapcsolódásokkal folytassa a működését.
Mi a legfontosabb eredmény, amit sikerült elérni?
KT: Természetesen fontos eredmény a munkafolyamatok részbeni harmonizálása, az üzleti és működési kapcsolódási pontok feltérképezése, valamint az, hogy a vállalat új tulajdonosi környezetben is működőképes, stabil és értékes maradt. De ha egyetlen dolgot kell kiemelnem, akkor azt mondanám: a legfontosabb eredmény az volt, hogy a vezetőtársaimnak és a kollégáimnak lehetőségük volt megmutatni, milyen tudás, teljesítmény és emberi minőség van ebben a szervezetben.
Számomra vezetőként mindig az egyik legfontosabb feladat az volt, hogy ne csak a márkákat, ne csak az eredményeket, ne csak a számokat képviseljem, hanem azokat az embereket is, akik ezeket létrehozták. Az integráció során ezért különösen fontosnak tartottam, hogy az új tulajdonos pontosan lássa: az IndaNext valódi értéke nemcsak a portfólióban, hanem a munkatársak szakértelmében, lojalitásában, teljesítményében és alkalmazkodóképességében van. Vezetőként egy ilyen folyamatban az volt a feladatom, hogy a vállalatot stabilan átvezessem ezen az időszakon, ez a szakmai, vezetői és morális kötelességem, amit erre a fél évre vállaltam. Ha ezt sikerült láthatóvá tenni, akkor az számomra az integráció egyik legfontosabb eredménye.
Van bármi, amit ma másként látsz, mint a kezdetkor?
KT: Igen. Azt gondolom, minden ilyen folyamatnak az egyik legnagyobb értéke, hogy az embernek újra kell kalibrálnia bizonyos előfeltevéseit.
Őszintén szólva azt vártam, hogy egy olyan kiadóként, amely jelentős print portfólióval rendelkezik, több olyan megoldást fogunk látni az új, alapvetően digitális közegben, amely nálunk fejlettebb vagy előrébb jár. Ehhez képest az integráció során világosan látszott számomra, hogy az IndaNext digitális képességekben is élvonalbeli kiadó. Legyen szó technológiáról, adatgondolkodásról, termékfejlesztésről, márkaépítésről vagy kereskedelmi tudásról, nagyon komoly szakmai alapokra lehet építeni.
Természetesen a kulturális különbségek a kezdetektől ismertek voltak. Egy svájci hátterű, erős print- és magazinkultúrával rendelkező vállalat és egy magyar digitális médiacsoport működési logikája nem azonos.
De egy dologban nagyon erős közös nevezőt láttam: mindkét ház eredmény- és teljesítményorientált. Ez fontos felismerés. Mert ha a kultúrák különböznek is, de a teljesítmény iránti tisztelet közös, akkor abból lehet jövőt építeni.
Milyen visszajelzések érkeztek a kollégáktól?
KT: Több mint hat éve dolgozom együtt a vezetői csapatommal, és ez idő alatt nemcsak szakmai, hanem emberi értelemben is nagyon erős közösség alakult ki. Sok helyzetet hasonlóan láttunk, sok kérdésre hasonlóan reagáltunk, és az integrációs időszakban is végig érezhető volt ez a közös tapasztalat.
A kollégák részéről természetesen jelen volt a várakozás, és mondjuk ki őszintén: a félelem is. Egy tulajdonosváltásnál mindenki azt kérdezi magában, hogy mi lesz a szerepe, milyen struktúrában dolgozik tovább, hogyan változik a döntéshozatal, megmarad-e az a szakmai autonómia és biztonság, amelyben eddig teljesíteni tudott. De ezzel párhuzamosan nagyon erős volt a büszkeség is. A büszkeség arra, amit az elmúlt években üzletileg és szakmailag elértünk. A büszkeség arra, hogy nehéz piaci környezetben is erős márkákat, stabil eredményeket és komoly innovációkat tudtunk felmutatni. És volt bennük önbizalom is: annak tudata, hogy ez a csapat nem véletlenül ért el sikereket.
Én ezt tartom az egyik legfontosabb vezetői tapasztalatnak: a bizonytalanságot nem lehet teljesen megszüntetni, de ha van teljesítmény, szakmai önbecsülés és közös múlt, akkor abból lehet tartást építeni.
Számodra mi volt a legnagyobb meglepetés, amit az integráció során tapasztaltál?
KT: A legnagyobb meglepetés talán a tempó volt. Az új tulajdonos szakmai tulajdonosként nagyon gyorsan értette meg az üzleti működés lényegét, és több területen rövid idő alatt képes volt átvenni az irányítást, döntéseket hozni, felelősségi pontokat kijelölni. Ez nem minden integrációban történik meg ilyen gyorsan.
A médiában kívülről sokszor csak a márkák látszanak: a címlap, a hír, az esemény, a kampány, a közönség. Belülről azonban egy médiavállalat rendkívül összetett rendszer: szerkesztőség, kereskedelem, technológia, adatok, print-logisztika, előfizetés, disztribúció, márkamenedzsment, licensing, pénzügy, HR, jog, compliance. Ezeket átlátni és működésbe illeszteni nem egyszerű feladat.
Ehhez képest az történt, hogy fél évvel a tranzakciót követően már egy új irányítási és vezetési modell bevezetéséről lehet beszélni.
Ez önmagában mutatja, hogy az integráció nem elhúzódó átmenetként, hanem egy tudatosan felépített, gyorsan döntésképes folyamatként zajlott.
A Felügyelő Bizottság tagjaként milyen feladatok várnak rád?
KT: A Felügyelő Bizottság szerepe más, mint az ügyvezetésé. Az ügyvezető operatív döntéseket hoz, irányítja a napi működést, felel a végrehajtásért. A Felügyelő Bizottság ezzel szemben tulajdonosi megbízás alapján, a törvény adta jogosítványokkal felügyeli a társaság működését.
Ez tudatos szerepváltás, amit április elején kezdeményeztem, hogy találjunk megoldást az operatív vezetésből a visszavonulásra, és ezzel a megoldással egy stratégiai, felügyeleti szerepbe lépek át. A feladatom az lesz, hogy a vállalat mint érték, mint vagyonelem, mint üzleti és szakmai közösség hosszú távú érdekeit figyelemmel kísérjem. Ez jelenthet jogi, üzleti, pénzügyi és stratégiai szempontú felügyeletet is.
A médiában egy vállalat értéke soha nem csak a mérlegben látható. Benne van a márkák hitelességében, a közönség bizalmában, a szervezeti tudásban, a kollégák teljesítményében és abban a piaci pozícióban, amelyet hosszú évek alatt építettünk fel.
Felügyelő bizottsági tagként az lesz a feladatom, hogy ezt az értéket segítsem megőrizni és felelős módon továbbvinni az új struktúrában.
2019-től voltál a Ringier majd IndaNext ügyvezetője; mire emlékszel vissza a legszívesebben ebből az időszakból?
KT: Erre nem egyetlen eseményt emelnék ki, hanem egy nagyon intenzív, sokszor embert próbáló, de szakmailag rendkívül gazdag időszakot.
2019-ben egy erős márkákkal, komoly hagyományokkal és kiváló szakemberekkel rendelkező vállalat vezetését vettem át. Röviddel ezután jött a Covid-időszak, amely minden médiavállalat számára rendkívüli kihívást jelentett: üzletileg, szervezetileg, emberileg és vezetőként is. Arra különösen büszke vagyok, hogy ebben a nehéz időszakban is sikerült megőrizni a működőképességünket, a csapat tartását és a márkáink piaci erejét.
Ha visszatekintek erre az időszakra, az egyik legfontosabb eredménynek azt tartom, hogy több területen meg tudtuk őrizni, illetve meg tudtuk szerezni a piaci elsőséget. Nemcsak védekeztünk egy változó médiapiacon, hanem építkeztünk is: új termékeket vezettünk be, meglévő márkákat erősítettünk meg, és olyan üzleti, tartalmi és digitális fejlesztéseket indítottunk el, amelyek hosszú távon is meghatározzák a portfólió értékét.
Különösen fontos számomra a digitális transzformáció. Azt gondolom, ezen a területen nagyon komoly utat tettünk meg. Nem egyszerűen digitális jelenlétet építettünk, hanem új működési képességeket: szerkesztőségi működésben, adatgondolkodásban, videóban, közösségi médiában, kereskedelmi megoldásokban. A stúdióépítés, a videós tartalmak felfuttatása, a sokmilliós elérések és videómegtekintések mind azt mutatták, hogy egy hagyományosan erős print- és magazinkiadó is képes élvonalbeli digitális működésre.
De talán a legszívesebben mégis az emberekre emlékszem vissza. A kollégákra, akik ebben az időszakban nemcsak teljesítettek, hanem sokszor kiemelkedőt alkottak. Nagyon büszke vagyok azokra a szakmai díjakra és elismerésekre, amelyeket a munkatársaink elnyertek. Vezetőként remélem, hogy ehhez olyan működési körülményeket, biztonságot, szabadságot és inspiráló közeget tudtam biztosítani, amelyben a tehetségük láthatóvá válhatott.
Ami számomra ezt az időszakot igazán emlékezetessé teszi, az a szenvedély. A szenvedély a médiáért, a márkákért, az olvasókért, az üzletért, az innovációért — és mindenekelőtt a csapatért. Ez bennem is végig erősen jelen volt, és azt hiszem, a csapatban is. Sokszor éppen ez a szenvedély vitt át minket a nehezebb időszakokon.
Úgy tekintek vissza erre a fejezetre, mint egy olyan időszakra, amelyben egyszerre kellett válságot kezelni, piacot védeni, új piacokat építeni, digitálisan átalakulni és közben megőrizni azt az emberi és szakmai minőséget, amely a vállalat valódi értékét adja. Ha valamire igazán büszke vagyok, akkor erre: hogy ezt a csapat képes volt együtt végigcsinálni.
