A WPP Media a magyar márkák erejét és piaci teljesítményét vizsgálta többek között a Theodora, a Karavánsajt, a Sió és a Topjoy példáján keresztül. Látszik, hogy a márkák sikere nemcsak a költésen múlik, hanem a következetességen és a pozicionálás újragondolásán is. A részleteket Ádám Vera, a WWP Media stratégiai igazgatója és Jobbágy Tamás, a WWP Media kutatási vezetője osztotta meg a NextM konferencián.
Négy dimenzió mentén
Jobbágy Tamás mutatta be a kutatás háttereként szolgáló BrandAsset Valuator (BAV) márkaadatbázist. A világ egyik legismertebb márkaértékelő és márkakutatási modelljével világszerte több tízezer márkát vizsgáltak már, ehhez a kutatáshoz a Power Grid eszközét használták. Ez négy fő dimenzió mentén elemzi, hogyan viszonyulnak a fogyasztók egy márkához:
- Differenciálás – A márka azon képessége, hogy ki tud tűnni a tömegből, egyedi értéket és jövőképet közvetítve. (Példa: Apple, Béres Csepp, IKEA).
- Relevancia – A márka azon képessége, hogy érdemi és személyes kapcsolatot tud teremteni a fogyasztókkal. (Példa: Google, Nestlé, Nivea, Balaton).
- Megbecsülés (Esteem) – Arról szól, hogy a fogyasztók mennyire elismerően gondolnak az adott márkára, illetve annak képessége, hogy betartsa a fogyasztóknak tett ígéreteit. (Példa: LEGO, Pick, Béres, Netflix).
- Ismertség (Knowledge) – A fogyasztók ismerete arról, mit képvisel a márka, milyen értékeket vall, és milyen szerepet tölt be az életünkben. (Példa: McDonald's, Pöttyös, OTP Bank, Coca-Cola, Levi's, Google).
Ez a négy szempont segít meghatározni egy márka erejét és potenciálját a piacon, és mind a négy kritériumban erősnek kell lennie ahhoz, hogy igazán sikeres legyen. Például egy Tesla differenciált, ezért felárat lehet kérni érte. Egy Lamborghini differenciált ugyan, de nem releváns, csak a fogyasztók nagyon kicsi csoportja számára. A megbecsültség azért fontos, mert ha ez magas, lojálisak maradnak iránta a fogyasztók. Egy márkáról pedig csak akkor tud véleményt formálni a fogyasztó, ha ismeri
– magyarázta Jobbágy Tamás, miért ezek a legfontosabb kritériumok.
A márka erejét, és egyben jövőbeli növekedési potenciálját a differenciáltság és a relevancia határozza meg, míg teljesítményét, a jelenlegi piaci értékét a megbecsültség és az ismertség. Egy koordináta-rendszerben vizsgálva, ahol a márka teljesítménye az x tengely, a jövőbeni potenciálja pedig az y tengely, négy klasszikus kvadránst lehet meghatározni. Ezek segítik felvázolni a márkák történetét, mint egy térkép.
- Unfocused: Ez általában a kiindulópont, a márkák ekkor még keresik a helyüket, nincs nagy ismertségük, de érdekesek lehetnek.
- Momentum: Elindultak, kicsit ismertebbek, relevánsabbak, leginkább differenciáltabbak.
- Leadership: A sikeres, nagy, ikonikus márkák helye, mindenben magas mutatókkal.
- Mass market: Kicsit már megfáradt, megkopott, de még mindig nagyon elfogadott márkák tartoznak ide.
- Fatigued: Olyan márkák, amelyek haladnak a süllyesztő irányába, de azért még ismertek, viszont már kevésbé differenciáltak, alig tűnnek ki a piacon.
Olasz kutatók azt is vizsgálták, hol hat leginkább a reklámbüdzsé megemelése. 1200 márkát mértek fel 2016 és 2022 között, eszerint a legnagyobb eredményeket a Momentum kategóriában, másodsorban az Unfocused területen lehet elérni, legkevésbé a Mass Market területen.
Iphone és Nokia
Szépen mutatja a BAV Power Grid működését a két mobiltelefon-márka útjának ábrázolása. 2007-ben az Apple még csak a Momentum szakaszban tartott, és végül a hőn áhított jobb felső sarokban kötött ki. A Nokia itt kezdte 2002-ben, és végül kemény kitartó ”munkával” ledolgozta magát 2022-re a Fatigued zónába
– fűzte hozzá Jobbágy Tamás.
Ellentétes életút
40 márkát vizsgáltunk, amelyek már a szocializmusban is léteztek. A rendszerváltás természetesen nehéz helyzetbe hozta őket, egyrészt a szocialista kondíciók között sokkal könnyebb volt versenyezni, tehát nem voltak felkészültek a marketingben, másrészt a fogyasztók számára sokkal vonzóbbak voltak a nyugati márkák. Ez óriási pofont jelentett a magyar, egyébként jó termékeket, szolgáltatásokat kínáló márkák számára
– vette át a szót Ádám Vera.
A márkák közül 28 szerepelt a legelső, magyarországi BAV-vizsgálatban 1994-ben: 40 százalékuk gyengén teljesített, 25 százalékuk inkább jó helyzetben volt. 2000-ben már egyértelműen látni lehet a fejlődést, ekkortól 41 márkát vizsgáltak a BAV Power Grid keretében. Alapvetően kétféle állapot alakult ki: vagy külföldi tulajdonos kezébe kerültek, ezáltal büdzséhez és szakértelemhez jutottak, vagy magyar tulajdonban maradtak. Ekkor a márkák lényegesen kevesebb, mindössze 25 százaléka volt kedvezőtlenebb helyzetben, 50 százalék feletti arányban pedig jó szinten állt.
Az az érdekes, hogy az életútjuk ellentétes az általánossal, hiszen ha egy márka elfárad, az Unfocusedból a Momentumba, onnan a Leadershipbe tart, és végül a Fatigue-ban köt ki. A rendszerváltás utáni márkák viszont az utóbbi kategóriából küzdötték fel magukat a Mass Marketba és a Leadershipbe
– magyarázza Ádám Vera.
Így 51 százalék került a Mass Marketbe, illetve 24 százalék a Leadership pozícióba 2010-ig, amikortól megint visszarendeződés volt megfigyelhető. 2019-re 10 márka teljesen kikerült a kutatásból, mert jelentőségüket vesztették – termékként lehet, hogy még elérhetőek, de márkaként már nem értelmezhetőek. 2022-re a Leadership pozícióból 45 százalék visszakerült a Mass marketbe, 35 százalék pedig a Fatiguedbe.
A reklámköltések hatása a legtöbb márka esetében egyértelműen érzékelhető volt, elsősorban az ismertségi mutatóra hatottak erőteljesen és a relevanciára. A felmérésből az derült ki, hogy a másik két mutató, a differenciálás és a megbecsültség más típusú marketingmegoldásokat igényel.
Lefelé tartók: Aranyászok, Theodóra, Karavánsajt
2000-től kezdve vannak az Arany Ászokhoz kapcsolódó értékeink a BAV-ban, szépen felfutott, volt benne ötlet és energia. 2012-13 környékén jutott a csúcsra, amikor Csuja Imrével és Rudolf Péterrel készült reklám, illetve a “Jobban csúszik” spotok, ezután a differenciáltság és a megbecsültség rengeteget csökkent, 2015-ben már hiába próbálkoztak a szüretlen sörrel, 2018-ban volt utoljára kommunikáció. Ha elengedünk egy márkát, ha nincs benne ötlet, először a differenciáltság esik, utána a megbecsültség, mert ebben az esetben egy nagyon könnyen helyettesíthető termékről van szó, ezen kívül már a relevanciája is zuhant. Végül az ismertség következett, így kopik ki a köztudatból egy márka
– állapította meg Jobbágy Tamás.
A Theodóra hasonlóan kudarcba fulladt történet: '94-ben elég gyenge állapotban volt, de amikor nagyobb büdzsét kapott, 2005-2008-ra szépen magasan járt, ekkor azonban Jobbágy Tamás értékelése szerint a hirdetések jellegtelenebbek, unalmasak lettek, illetve elmaradt a korábbi következetesség a kommunikációban. Végül megint lent kötött ki a márka. A tanulság az, hogy nemcsak büdzsére van szükség, de jó reklámokra is.
Érdekes, hogy a Karavánsajt ‘94-ben még a Mass Marketben volt, utána zuhant, majd amikor a „Kalandra hív az íze” reklámok érkeztek, és 1999-től költöttek a marketingre, erősen emelkedett. Jól látszik, hogy a költések elmaradásával párhuzamosan a márka újra esni kezdett, egyben a differenciáltság is csökkent. Ugyanakkor a sajtok piaca nem annyira kompetitív, mint a söröké vagy az ásványvizeké, így végül stabilizálódott a Mass Marketben.
Szép történetek: Balaton, Sió és Topjoy
A Balaton szép példája annak, hogyan lehet fenntartani magyar márkákat. 1994-ben gyakorlatilag Mass market pozícióban volt, de a mutatói nem voltak kedvezőek. Az 1950-ben, a Szerencsi csokigyár keretein belül alakult márka a rendszerváltás után sok tulajdonosváltáson ment keresztül, több gyárban is járt. Amikor a Nestlé végül átvette, a helyére került, és onnantól kezdve folyamatos támogatást kapott. A következetes kommunikáció eredményei szépen látszanak, a releváns mutató permanensen magasan van.
A differenciálás nem a reklámköltéstől függ, ezt inkább az ötletek és a termékinnováció befolyásolja, ez is szépen alakult náluk, megszületett a Balaton Újhullám, a Bumm, az Expressz, rendre újítani, fiatalítani igyekeznek a termékeket. Sikerült a hagyomány és az innováció egyensúlyát megtalálniuk, drámai javulást értek el az eredeti helyzethez képest, a Brand Strength értékében az egyik legnagyobb növekedést. Sajnos 2022 óta nem kapnak kommunikációs támogatást, tehát ‘25-ben vélhetően kevésbé pozitív lesz a kép.
– vette át a szót Ádám Vera.
Egy másik pozitív példa a Sió, amely a Siófoki Állami Gazdaság termékeként alutasakos baracklevekkel jelent meg a piacon, sok küzdelmet élt meg gyártási problémák miatt, de a rendszerváltás után ezt a problémát sikerült megoldani. 2000 óta folyamatos, magas kommunikációs támogatást kap, itt is rengeteg termékinnováció van, a Sió belépett a smoothie-k, majd a limonádék, vitaminos vizek világába. Sikeresen pozicionálta magát prémium gyümölcsitalként és folyamatosan növelte márkaértékét.
Ők is megtalálták az arany középutat a márka magyarságának hangsúlyozásában, miközben az imázs része a természetközeliség, az egészség és a fenntarthatóság, receptje pedig a minőség, az innováció és a természet szeretete
– mondja Ádám Vera.
És végül, de nem utolsósorban a Topjoy került terítékre, amely a fiatalokat is jól meg tudta szólítani, kifejezetten a Z generációra is irányult kampánya. A rendszerváltás előtt született szénsavas üdítőként az Olimposz márka alatt, majd a rendszerváltás után önállósodott. Ez volt az első petpalackos szénsavas üdítő Magyarországon, exportképessé is vált, nagyon szépen felépített márkaútja van. Szintén innovatív, hamar érkezett a light és a vitaminos termékekkel. A fiatal korosztályban magasabbak az ismertségi és differenciáltsági mutatóik, részben a „Kérdezz, és a kupak majd válaszol″ kampánynak köszönhetően, amelynek során a kupakokon belül motiváló, vidám vagy érzelmes üzenetek jelentek meg. Kifejezetten a fiataloknak szóló social kommunikációt is építették, emellett nagyon szépen látszik, hogy 2014-ben indultak meg a hangsúlyosabb költések, ami az ismertségi mutatót komolyabban megemelte.
Tehát a magyar márkákban abszolút van potenciál, hogy ha következetes munkával építgetjük őket. Másrészről az előadók aggodalmukat fejezték ki, hiszen a jelen gazdasági helyzetben a külföldi kézben lévő magyar márkákra nehéz sor vár.
