A Henkel Magyarország 2022 év végén egy minden korábbinál átfogóbb szervezeti átalakítást hajtott végre, amelynek eredményeként megszületett a Henkel Consumer Brands elnevezésű divízió. A közismert és népszerű fogyasztói márkákat tömörítő egység igazgatójának Szak Zsuzsannát nevezték ki, akinek komoly kihívásokat kellett leküzdenie ahhoz, hogy az átszervezés ellenére a két üzletág egy égisz alatt is sikeresen működjön tovább. Interjúnkban többek között ennek tapasztalatairól is kérdeztük.
A Budapesti Gazdasági Főiskolán szereztél közgazdász diplomát, majd nemzetközi marketing területen mesterdiplomát. Miért pont ezt a szakirányt választottad, mi vonzott benne?
A gazdasági érdeklődés erős indíttatás volt számomra. Közgazdasági szakközépiskolába jártam, a szüleim pedig a kereskedelemben dolgoztak, ezért adta magát. A főiskolán egyébként a logisztikai vonal érdekelt, és azon a területen szerettem volna elhelyezkedni, de aztán az élet úgy hozta, hogy a gyakornokságot marketingen kezdtem el.
„Szoktam is mondani a logisztikus kollégáknak, hogy "rettegjenek", mert eredetileg logisztikus akartam lenni.”
Hogyan indult a szakmai pályafutásod?
Marketinggyakornokként a Friesland-nál kezdtem, ahol importárukkal foglalkoztunk. Akkor még kisebb volt a cég, majd történt egy összeolvadás – ekkor az 50 fős szervezetből hirtelen egy 2000 fős szervezetbe kerültem. Ez jót tett a szakmai fejlődésemnek: megismerkedhettem a termék- és kampányfejlesztéssel, valamint a marketingkommunikációs fejlesztésekkel is.
„Nagyon jó oktatópálya volt, mert a tejiparban a fejlesztések általában Magyarországon zajlanak, és nem feltétlenül csak az anyavállalattól kell elhozni a dolgokat.”
Később az Egyesült Vegyiműveknél folytattam, ami jelentős profilváltás volt, hiszen a vegyi- és kozmetikai iparba kerültem, de a hazai gyártás kapcsán kamatoztatni tudtam termékfejlesztési és marketingkommunikációs fejlesztési tapasztalataimat.
„Lokálisan, önállóan kellett építkezni, nem volt ott az anyacég háttérként, ami elég nagy önállóságot adott, és ennek a mai napig hasznát veszem. Közvetlen összeköttetés volt a gyárral, így beleláttam, hogy hogyan készülnek a termékek, mit hogyan érdemes akár gyártás, akár csomagolás szempontjából kezelni, menedzselni, ami nagyon-nagyon fontos építőkő volt a karrierem során.”
Egy ponton úgy gondoltam, hogy mindenképp szeretném majd külföldön kipróbálni magam. Miután másfél évet töltöttem a Colgate-Palmolive-nél, szintén marketinges területen, erre lehetőségeim is adódott: a régiós központban, Varsóban találtam magam, ott kezdődött a nemzetközi karrierem, pályafutásom. Varsóban három évet töltöttem, miközben mind a három kategórián régiós felelősként dolgoztam. Ott is sikerült megélnem egy olyan időszakot, amikor csatlakozott a régióhoz egy plusz ország, Románia, tehát bővült is a scope, meg a kategóriák is változtak, úgyhogy izgalmas terület volt. Ezután a Colgate-Palmolive európai fejlesztési központjában folytattam a Personal Care kategóriában, ami Rómában volt, majd átkerültem Svájcba.
„A Colgate-nél a stratégiai központban nagyon sokat dolgoztam innovációkon a nyugat-európai piacra. Utána jött a gondolat, hogy meg kéne máshol is próbálni, ezért a bécsi Henkelhez pályáztam marketingmenedzseri régiós pozícióra, amelyhez 21 ország tartozott. Ez volt a következő lépcsőfok, majd 2020-ban Magyarországra, a Henkel Beauty Care üzletágához kerültem, annak lettem a General Managere.”
A külföldön szerzett tapasztalataid hogyan segítették az itthoni munkádat? Mennyire láttad élesnek a különbséget a külföldi és a hazai piacok között?
Igazából nem is a piacon láttam nagy különbségeket, külföldi munkám során a leadership tekintetében szereztem fontos tapasztalatokat. Változott a személyiségem, sokkal nyitottabb, elfogadóbb lettem, minden inputot próbáltam magamba szívni, és beépíteni a munkámba. Ezek azok az értékek és ez az a sokszínűség – hogy több céget, régiót láttam, több kategórián dolgoztam –, amit utána haza tudtam hozni a magyar piacra. Úgy látom, hogy ha Magyarországon maradtam volna, valószínűleg nem lennék most ebben a pozícióban.
„A Henkelnél, illetve más nemzetközi cégeknél is nagyon fontos, hogy diverzifikálja magát az ember akár kategóriák, akár országok, régiók, akár funkciók tekintetében, és ezt nem lehet mind Magyarországon megszerezni.”
A Henkel egyesítette Laundry & Home Care és Beauty Care üzletágait, ebből pedig egy új divíziót hozott létre Henkel Consumer Brands néven, amelynek téged neveztek ki az élére. Milyen kihívásokkal járt ez számodra?
2022 elején lett globálisan bejelentve, se a vezetőink, se más nem tudott róla, hogy a két üzletág, amely hagyományosan mindig is külön működött, összeolvadásra kerül. Vezetői szinten ez azt jelentette, hogy a sales-től kezdve a marketing területig mindenből kettő lett, hiszen korábban párhuzamosan két különálló üzletágként működtünk. Nyilvánvaló volt, hogy ebben lesz egy optimalizálás. Én sem tudtam, hogy mi lesz a pozíciómmal, és a saját 50 fős csapatomban, illetve a másik 50 fős csapatban is bizonytalanság volt, hogy akkor most ki marad. Érzelmi szinten talán ez volt a legnehezebb lépcsőfok, majd amikor kiderült, hogy én fogom levezényelni az átalakítást, kőkemény munka kezdődött.
„Jelenleg egy 90 fős csapattal működünk, Magyarországon piacvezető pozícióban, európai viszonylatban pedig az egyik legjobb eredménnyel. Amikor Magyarországot kiemelik egy európai színpadon, azt gondolom, hogy arra tényleg büszkék lehetünk – ez ritkán fordul elő.”
A csapatnak milyen szerepe volt ebben, mennyire érvényesült a csapatmunka szerepe, amikor elkezdtetek együtt dolgozni?
Először is meg kellett ismernünk egymást. Az én közvetlen vezetőim közül is néhányan a korábbi Laundry and Home Care csapatból jöttek, néhányan pedig a Beauty csapatból. Vannak, akik nem ismerték egymást, és én sem ismertem mindenkit.
A folyamatok teljesen különbözőek voltak, ami szintén nehézséget jelentett. Tehát nemcsak az jelentett nehézséget, hogy a csapatot fel kellett építeni, hanem az is, hogy közben működtetni kellett az üzletet, és harmonizálni a folyamatokat, mert a nap végére kevesebben voltunk ugyanannyi feladatra. Valahogy optimalizálni kellett és nagyon gyorsan át kellett látni, hogy melyik az a folyamat, ami pragmatikusabb lesz az összevont üzletágra. Sokszor kellett gyors döntést hozni, csak azért, hogy pragmatikusan valahogy elinduljunk. Az elején nem volt kristálytiszta, hogy mi lesz a jó út. Szerencsére a vezetői csapat ugyanezzel a szemlélettel állt ehhez, hogy próbáljuk ki ezt a verziót, azt a verziót, és majd közben finomítjuk. A kommunikációnak és a transzparenciának nagyon fontos szerepe volt a csapatépítésben.
„Azért nem ugyanaz kiállni prezentálni 50 ember elé, vagy 90 ember elé. Az első konferencián az összes vezető szembesült vele, hogy hú, itt már nem megy mikrofon nélkül. Ez már egy komoly, nagy csapat.”
Neked mi a módszered, hogy a legjobbat hozd ki a csapatodból, hogyan tudod őket motiválni?
Igazából próbáltam mindenkinek megérteni a saját motivációját, és a karrieraspirációjával kapcsolatban azt megnézni, hogy hogyan tudunk ahhoz is hozzájárulni. Egyrészt transzparens vezetőnek, másrészt coaching típusú vezetőnek tartom magam, ebből a mixből próbálom kihozni a legjobbat.
„A főzést tudom idehozni analógiaként. Sokszor nem receptből főzök, hanem megnézem, hogy mi az alapanyag, és abból hogy lesz valami jó.”
Miként hatott az összevonás a márkaépítésre, és úgy általában a nagy brandekre?
A márkákat így is, úgy is külön kell kezelnünk. Tehát az, hogy van egy Persil márkánk, az teljesen független attól, hogy van egy Taft márkánk. A márka személyisége, definíciója vagy a márka útja semmilyen szempontból nem változott attól, hogy összeolvadás történt. Annak, hogy a portfólión belül kellett optimalizálnunk, illetve súlyokat meghatároznunk, hogy mik lesznek a stratégiailag fontosabb márkáink, természetesen meg kellett történnie, de ez inkább portfóliós stratégia volt.
Ez központilag történt, van olyan márka, olyan kategória, amit az elmúlt két év során eladtunk – mint például a Vademecum –, mert úgy ítéltük meg, hogy ennyi márka mellett nem tudunk a szájápolásra is fókuszálni. Vagy vegyük a Biopon márkát, ami a mosószer kategóriában versenyzett, de ha ott van mellette egy Persil, egy Tomi és egy Perwoll márkánk is, akkor nem tudunk ennyi felé koncentrálni, ennyi felé figyelni, ennyi felé megosztani az energiánkat, a befektetett időnket, erőforrásainkat mellé tenni. Úgyhogy a portfólióharmonizálásra került a hangsúly.
A marketing területén milyen innovációkat sikerült elérni, bevezetni a Henkelnél?
Talán inkább azokat emelném ki, amelyekkel valamilyen díjat is nyertünk. A Perwollt azért is említeném, mert teljes újrapozicionáláson ment keresztül. Három különböző fenntarthatósági díjat is nyertünk azzal, hogy a slow fashion mellé állunk, hiszen ha az anyag minőségét próbáljuk megőrizni, akkor a ruha is tovább fog tartani. Nagyon sok hajápolási terméket is ki tudok emelni, amely valamilyen díjazásban részesült, mint a Night Elixir a Gliss márkán belül.
„Termékinnovációs versenyeken sok olyan sok olyan hajápolási termékünk van, amely díjat nyer. Ezekre büszkék vagyunk.”
Mit tapasztalsz, melyek azok a platformok, csatornák, amelyeken keresztül a leghatékonyabban meg tudjátok szólítani a fogyasztókat a változó piaci környezetben?
A publikált adatokból is látszik, hogy egyre nagyobb költségvetéssel dolgozunk, ami egyébként azt mutatja, hogy sikeres lesz az üzleti modellünk, és az összevonás után is jól tudunk működni. A médiaköltésünk jelentősen növekedett a három évvel ezelőtti szinthez képest. A reach elérése és a márkaépítés továbbra is a tévén keresztül valósul meg leghatékonyabban.
„Emellett őrült nagy hangsúly van nálunk is a digitális platformokon, ami megjelenik természetesen VOD formájában globál csatornákon és hazai videó és egyéb online platformokon. Nagy hangsúlyt fektetünk az összes social platformra, szerintem ott is jól láthatóak a márkáink, az invesztíciónk.”
Az influenszer-marketingre, eseménymarketingre szintén nagy hangsúlyt teszünk. Ezek azok a területek, amelyek teljesen helyileg menedzseltek, hiszen egy németországi központ bár irányelveket tud adni, nyilván nem tudja megmondani, hogy melyik influenszer lesz hiteles a mi márkánkhoz.
Preferáljuk a hosszabb távú együttműködéseket. Nagyköveteink saját csatornáikra gyártanak tartalmat, sok esetben azokból a nemzetközi eseményekből, amelyekre van lehetőségünk kivinni őket. Ha együtt dolgozunk Görög Zitával, és ezt olyan sikeresnek ítéli meg a nemzetközi csapat, hogy utána egy német magazinban szerepel, akkor azt gondolom, hogy ez egy win-win szituáció, és minket büszkeséggel tölt el. A Perwollra visszautalva, ott szintén van egy nagyon hiteles nagykövetünk, Csalár Bence, aki egyébként is a fenntartható divattal foglalkozik, számos könyve jelent meg ebben a témában. Vele szintén hosszú távú együttműködésünk van.
A TV2 Next Top Model Hungary című műsorára már igen korán „szemet vetettünk”, tudtuk, hogy valamelyik hajápolási márkánkkal ott kell lennünk: a legjobban Schwarzkopf márkánk illeszkedett a modellek átalakulásának folyamatába, és a győztesünk, Mészáros Lili a márka hivatalos arca lett.
Korcsoportok szerint vannak-e prioritások, tehát az idősebbeket és fiatalabbakat például próbáljátok-e külön csatornákon keresztül megszólítani?
A tévékommunikációs anyagaink sok esetben a globál központból jönnek, ahol általában mi adaptációt hajtunk végre. Viszont kiemelném Somat márkánkat, ugyanis itt sikerült kiharcolnunk, hogy a remek helyi ötletünk megvalósuljon: Flour Tomival kezdtünk kooperációba, amely kampánynak az is a különlegessége, hogy a kollégák és gyakornokaink voltak a főszereplői annak a bulizós és buli után elmosogatunk típusú anyagnak amely később digitális platformokon futott, és a Henkel CEE régióban best practice is lett.
Min dolgozol most, és milyen célokat tűzöl ki magad elé?
A 2025-ös tervek vannak most leginkább a fókuszban. Nyilván mi is folyamatosan vizsgáljuk, hogy hogyan változik a fogyasztás. Biztató jelnek látom, hogy úgy tűnik, hogy a karácsonyi időszakban visszajött a fogyasztási kedv. Nincsenek még a konkrét adatok nálunk, de a képviselői visszajelzésekből, a bolti visszajelzésekből, illetve a partnerektől jövő újrarendelésekből úgy látjuk, hogy a karácsonyi időszak azért rá tudta tenni az extrát az év végére, ami szerintem nagyon kellett az egész piacnak, az egész fogyasztásnak, és reméljük, hogy ugyanezzel a lendülettel indul a 2025-ös év is. Az idei stratégia meghatározása már megtörtént, de annak kialakítása, hogy a teljes csapat a stratégia mellé álljon, illetve annak érdekében dolgozzon, a napokban, hetekben zajlik.
Sok vállalat számára fontos kérdés a fenntarthatóság és a társadalmi felelősségvállalás, ami a Henkelre különösen érvényes. Milyen aktivitásokat, programokat tudnál kiemelni?
Ez olyannyira fontos számomra is, hogy ha visszamegyek a Budapesti Gazdasági Egyetemre órákat adni, ahol csak fenntarthatósági témában vállalom az előadásokat, mert az is egy fórum, hogy edukáljuk a feltörekvő nemzedéket. Nagyon sok tévhit van még a termékek használatával kapcsolatban, illetve az is egy nagyon fontos tényező, hogy a termékhasználat során mennyivel nagyobb például a karbonlábnyom vs. a gyártáshoz képest. Arra ösztönözzük a fogyasztóinkat, hogy figyeljenek arra, hogy mennyi ideig tusolnak, mennyire meleg a víz vagy használnak-e ECO programot. Sok esetben ezek sokkal jobban hozzájárulnak a CO2 kibocsátás növeléséhez vagy csökkentéséhez, mint gondolnánk.
„Nekünk mint gyártóban abban van a felelősségünk, hogy olyan terméket fejlesszünk és juttassunk el a fogyasztóhoz, amely lehetővé teszi, hogy akár 30 fokon is kimossa a ruhákat vagy elmossa az edényeket, de alapvetően a fogyasztónak is nagy lépéseket kell tennie és tudatosabban használni a termékeket. Én ezért is vállalom az egyetemeken, főiskolákon a szereplést, hogy ezeket egy kicsit tudatosítsam a következő generációban.”
Természetesen nagyon sok felelős globál programunk van, amely a csomagolásfejlesztéshez, formulafejlesztéshez vagy a megújuló energiaforrások használatához kapcsolódik, de inkább azokról a programokról szoktam mesélni, amikre közvetlen ráhatásunk van. Említhetném a faültetést, amit minden évben egyre nagyobb körben hajtunk végre. Nemcsak az egyik kereskedelmi partnerünkkel működünk együtt, hiszen az ő dolgozóik is jönnek velünk fát ültetni, hanem a tavaly évben például bevontuk a BGE hallgatóit is. Vagy említhetném a PET Kupát, amelyen a Henkel az első évadtól kezdve támogató, és amelynek keretében mi magunk a kollégáinkkal együtt lemegyünk flakonokat, szemetet, hulladékot kihalászni a Tiszából és vízgyűjtő területeiről. Mindezeken túl vannak rendszeres termékadományaink rászoruló szervezeteknek is.
„A 2024-es évben több mint 300 millió forint értékben tudtunk a különböző alapítványoknak termékadományt biztosítani. De említhetném a Persil a gyerekekért programot is. Emellett voltak olyan alapítványok, amelyeknek valamilyen pénzügyi támogatást tudtunk biztosítani, legyen a cél az emlőrák elleni küzdelem, vagy éppen a 10 millió Fa alapítvány támogatása. Tehát egyrészről van egy pénzügyi támogatási láb, illetve egy kimagaslóan magas értékű termékadományozás az egész év során. Nálunk ez nem kampányszerű, nemcsak karácsonykor, hanem egész éven belül csináljuk.”
A szakma jövőjét hogy látod, milyen kihívásokkal kell szerinted manapság leginkább megküzdeni?
Az egyik legnagyobb kihívást a fogyasztók individualizációja jelenti, hiszen nagyon sokrétűek az igények – ugyanezt látom a dolgozókon is, tehát a motivációs paletta is egyre színesebb kell hogy legyen, mert mindenkinek más és más motivációs igénye van
„A fogyasztóinkon is sokszor látjuk, hogy mindenféle igényük merül fel, szeretnének ilyen terméket is, olyan funkciót is, környezetbarátan, de komfortosan, időt spórolva vagy éppen házhoz szállítva. Nyilvánvalóan ennek teljesen megfelelni azért nagyon nehéz. De ki tudjuk szűrni, hogy hol vannak azok a mainstream vonalak, amikre nekünk reagálnunk kell, mik azok az innovációk, amikkel jönnünk kell, mert az nem csak egy hype, hanem egy trend. A fő nehézség, hogy a sok adatból ki tudjuk szűrni ezeket, illetve hogy prioritásokat tudjunk felállítani.”
Mivel töltöd a szabadidőd, mi tud kikapcsolni egy nehéz nap után?
A főzést nem véletlenül hoztam fel. Hétköznap esténként szeretek főzéssel foglalatoskodni, akkor jönnek a nagy gondolatok, és ki is kapcsol.
„Nekem nagyon kontrasztosak a hétköznapok és hétvégék olyan szempontból, hogy a hétköznapokon nagyon nagy a pörgés, nagyon nagy az agenda, és mindenre oda kell érni, mindent beletenni és mindenbe beleférni. Hétvégén viszont szeretem, ha nincs semmi fixálva, és tudok regenerálódni. Azért 90 emberrel foglalkozni kell, nap mint nap erőt kell adni nekik, úgyhogy azt valahonnan vissza is kell gyűjteni.”
A legbefolyásosabb médiavezetők toplistáján a harmadik helyre került Guttengéber Csaba: vele készült interjúnkban nemcsak a reklámpiac jelenlegi helyzetéről, de pályájának kezdetéről, a rádiós műfaj iránt érzett szenvedélyéről is beszélgettünk.
Az Év Irodája verseny Magyarország egyik legismertebb ingatlanpiaci versenye. Fodor Dániel főszervezőt, az Év Irodája Kft. ügyvezető igazgatója versenyről és saját pályafutásáról is kérdeztük interjúnkban.