Mező László közel tizenegy éven át vezette a MediaCom, majd az EssenceMediacom magyarországi működését, később pedig a cég közép-kelet-európai régiós vezetőjeként nyolc országért felelt. Októberben operatív vezérigazgató-helyettesként csatlakozott az Indamedia Csoporthoz, ahol az értékesítés, az üzletfejlesztés és az IT irányítása mellett az üzleti és technológiai fejlesztések összehangolása, valamint az új növekedési lehetőségek feltárása is a feladatai közé tartozik. Interjúnkban arról kérdeztük, miért váltott ügynökségi oldalról médiatulajdonosi oldalra, mit várnak ma a hirdetők a médiától, hogyan lehet versenyezni a globális platformokkal, és milyen lehetőségeket lát az Indamedia portfóliójában.
Hosszú ügynökségi múlt van mögötted. Miért döntöttél úgy, hogy a média oldalán szeretnéd folytatni?
Mező László: Több mint harminc évet töltöttem az ügynökségi világban, és a magyarországi vezetői feladatoktól a CEE régiós vezetői megbízásig sokféle szerepben dolgozhattam. Úgy érzem, ezt a pályaszakaszt teljesen bejártam, és kíváncsi lettem arra, hogyan tudnám más területen hasznosítani a tapasztalataimat.
A korábbi munkám lezárását a pozícióm megszűnése hozta el. Az viszont már tudatos döntésem volt, hogy milyen irányban szeretnék továbblépni. Azt tapasztaltam, hogy a globális vállalatoknál, különösen az ügynökségeknél, egyre szűkül a helyi döntések és fejlesztések mozgástere. Nekem pedig fontos, hogy a tapasztalatommal és a szakértelmemmel érdemben tudjam alakítani egy vállalat fejlődését, és az ötletekből megvalósuló kezdeményezések legyenek.
Az Indamediában ezt a lehetőséget látom: helyben születő döntéseket, építkezési lehetőséget és egy olyan csapatot, amellyel közösen lehet új irányokat kialakítani. A médiatulajdonosi oldal új nézőpontot is jelent számomra, miközben sok mindenre építhetek abból, amit az elmúlt évtizedekben megtanultam.
Mit hozol magaddal az ügynökségi világból, amelyről azt gondolod, hogy a médiában különösen értékes lehet?
ML: Elsősorban az ügyfelek és az ügynökségek gondolkodásának ismeretét: hogyan születnek a döntéseik, milyen üzleti célokat szeretnének elérni, és mitől tartanak értékesnek egy médiapartneri együttműködést. Ehhez erős médiabefektetési és kereskedelmi tapasztalat társul, valamint a fogyasztók megértése és a stratégiai szemlélet. Az ügynökségi világban folyamatosan versenyzünk az ügyfelekért, ezért megtanuljuk, hogy az ajánlatainkat az ő üzleti céljaikból kell felépíteni.
Az innováció üzleti megvalósításában szerzett tapasztalatot is fontosnak tartom. A csapataimmal új szolgáltatásokat építettünk, programmatic megoldásokat, adatplatformokat és automatizált médiavásárlási, riportálási rendszereket vezettünk be. Új működési modelleket is kialakítottunk: ilyen volt például a svájci televíziós médiavásárlás megszervezése magyar csapattal. Mindig az érdekelt, hogyan lesz egy ötletből vagy technológiai lehetőségből működő szolgáltatás, hatékonyabb folyamat vagy új bevétel.
Emellett cégek átalakításával, összeolvadásokkal és csapatépítéssel is sokat foglalkoztam. A tudás fejlesztése végig fontos része volt ennek, például a GroupM Akadémia révén. Egy sokféle márkából és üzletágból álló médiacsoportban különösen hasznos lehet az a tapasztalat, hogyan kapcsoljuk össze az emberek tudását, a technológiát és az üzleti lehetőségeket.
Az ügynökségi oldalról éveken át közvetlenül láthattad, mit várnak a hirdetők a médiától. Szerinted hol van ma a legnagyobb különbség a hirdetői igények és aközött, amit a médiapiac kínálni tud?
ML: Szerintem a legnagyobb különbség az üzleti célok és a médiaajánlatok közötti kapcsolatban van. A hirdető végső soron értékesíteni szeretne, ezért minden médiafelületre potenciális értékesítési pontként tekint. Ez lehet közvetlen vásárlás, de az ismertség, a bizalom vagy a vásárlási szándék építése is. A médiának világosan meg kell mutatnia, hogyan járul hozzá ezekhez a célokhoz.
Ehhez adatvezérelt működés kell: a közönség megértése, megfelelő célzás, mérés és folyamatos optimalizálás. Ebben a globális platformok erős alapokat teremtettek, és a hirdetői elvárásokat is alakították.
Közben óriási a kommunikációs zaj. Ezért különösen fontos, hogy milyen helyzetben találkozik a fogyasztó az üzenettel: nyitott-e éppen a témára, kapcsolódik-e az érdeklődéséhez, és releváns-e számára az ajánlat. Egy jól megválasztott tartalmi környezet ebben komoly értéket jelenthet.
A feladat az, hogy a közönségismeretet és a tartalmi környezetet adatokkal, könnyen használható hirdetési megoldásokkal és az üzleti hatás mérésével kapcsoljuk össze. Így a hirdető számára is egyértelműbbé válik, milyen értéket kap az együttműködéstől.
Az online média üzleti környezete nagyon gyorsan változik, hiszen a globális platformok algoritmusai és az AI egyaránt átírják a korábbi működési modelleket. Melyek azok a területek, amelyeken szerinted most a legfontosabb előrelépni ahhoz, hogy az Indamedia hosszú távon is versenyképes maradjon?
ML: Most érkeztem, ezért a konkrét prioritásokat a csapattal közösen, a meglévő működés és fejlesztések megismerése után szeretném meghatározni. Néhány fontos irány azonban már látszik.
Az egyik a közönséggel való közvetlen kapcsolat erősítése. Olyan tartalmakra és szolgáltatásokra van szükség, amelyek miatt az emberek tudatosan keresik a márkáinkat és rendszeresen visszatérnek. Ebben a fiatalabb generációk megszólítása és a tartalomfogyasztási szokásaik megértése is fontos feladat.
A másik az adatvezérelt működés: a közönségünkről szerzett tudást jobb felhasználói élménnyé, relevánsabb hirdetési megoldásokká és mérhető üzleti eredménnyé kell alakítanunk. A hirdetői együttműködést is egyszerűbbé kell tenni, a tervezéstől a kampányindításon át az eredmények értékeléséig.
Fontosnak tartom a technológiai fejlesztések üzleti hasznosítását is. Az AI például segíthet az elemzésben, a rutinfolyamatok gyorsításában és új szolgáltatások kialakításában. Minden fejlesztésnél világosan kell látnunk, milyen közönség- vagy ügyféligényt szolgál, hogyan javítja a működést, és milyen üzleti lehetőséget teremt.
Mindez a csapatok együttműködésén múlik. A tartalmi, értékesítési, adat- és technológiai tudás összekapcsolásából születhetnek olyan megoldások, amelyek hosszú távon erősítik az Indamedia versenyképességét.
A Google, a Meta és más globális szereplők a hirdetési piac jelentős részét uralják. Szerinted ma egy hazai médiavállalat milyen értéket képes adni a hirdetőknek, amit ezek a platformok nem?
ML: A piac sokszor az olcsó kattintást keresi, és ebben a globális platformok hatalmas kínálatukkal erős versenytársak. Csakhogy ebben a zajban elérni könnyű, befolyásolni nehéz. A CPC önmagában keveset mond arról, hogy egy találkozás mennyiben járult hozzá a hirdető üzleti céljához.
A hazai média értéke a releváns, minőségi tartalomban, a helyi közönség ismeretében és a figyelemben van. Számít, miért érkezik valaki egy oldalra, mennyi időt tölt ott, és mennyire nyitott az adott témára. Egy tájékozódó, döntésre készülő fogyasztó számára a megfelelő tartalmi környezetben megjelenő üzenet különösen értékes lehet. A közvetlen partneri együttműködés és az egyedi tartalmi megoldások területén is jelentős tartalékokat látok.
A Google-nak és a Metának természetesen fontos szerepe van a kampányokban. Egy adott csatornán az elérési görbe azonban egy bizonyos pont után ellaposodik: a többletköltés egyre kevesebb új embert ér el, inkább az ismétlésszámot növeli. A kizárólag ezekre építő kampány a fogyasztói kapcsolatot is néhány platform logikájára szűkíti. A helyi média más találkozási helyzetekkel és tartalmi élményekkel gazdagíthatja ezt.
A feladatunk, hogy ezt a hozzáadott értéket bizonyítsuk is: a kampány céljához illő módon mérjük a figyelmet, a márkára gyakorolt hatást és az üzleti eredményt.
Az Indamediának egyszerre kell nagyvállalati módon működnie és gyorsan reagálnia a piac változásaira. Szerinted hogyan lehet megtartani ezt a rugalmasságot egy ekkora szervezetben?
ML: Nagy ügynökség vezetőjeként is sokszor hallottam, hogy egy ekkora szervezet már gyár, és egy kis ügynökség szükségszerűen rugalmasabb. A tapasztalatom szerint ez elsősorban a munkaszervezésen múlik. Tudni kell, mely folyamatoknak kell kiszámíthatóan és hatékonyan működniük, és hol van szükség a kreatív műhelyek szabadságára, egyedi megközelítésére. A jól szervezett rutin több időt és figyelmet hagy az alkotásra.
A rugalmasság másik alapja, hogy mennyire lapos a szervezeti piramis, és hol születnek a döntések. Aki közel van az ügyfélhez vagy az adott problémához, annak megfelelő felhatalmazással kell rendelkeznie, hogy a saját területén dönteni tudjon. Nem várhat minden helyzetben felülről érkező iránymutatásra.
Ehhez az embereket már a tervezésbe is be kell vonni. Érteniük és magukénak kell érezniük a célokat, és elegendő mozgásteret kell kapniuk az elérésükhöz. Világos felelősségekre, bizalomra és rendszeres visszajelzésre van szükség, valamint olyan kultúrára, ahol mernek kezdeményezni, új megoldásokat kipróbálni, és a tapasztalatokból közösen tanulunk.
Ugyanilyen fontos a csapatok közötti gyors együttműködés. Egy ügyféligény vagy új ötlet köré az értékesítés, a tartalom és a fejlesztés szakemberei közvetlenül tudjanak összeállni, rövid döntési utakkal. Így a cégcsoport közös tudása, technológiája és erőforrásai a gyors megvalósítást támogatják.
Az Indamedia portfóliójában nagyon különböző márkák és célcsoportok vannak jelen. Hol látod a legnagyobb lehetőséget arra, hogy ezek a márkák cégcsoportszinten jobban erősítsék egymást?
ML: A legnagyobb lehetőséget abban látom, hogy a márkák eltérő közönségét és erősségeit a hirdetői célok mentén kapcsoljuk össze. A fogyasztó a vásárlási út során többféle szerepet vesz fel: inspirációt keres, tájékozódik, összehasonlít és megerősítést keres, gyakran visszatérve ezekhez a lépésekhez. Ezekben a helyzetekben más-más tartalom és inger segítheti a továbblépésben a mérlegelés és az újabb keresés köréből a választás felé.
A portfólió sokszínűsége ezért komoly érték. Egyik márkánk felkeltheti az érdeklődést, egy másik elmélyítheti a tudást, egy harmadik gyakorlati segítséget adhat a döntéshez.
Olyan közös hirdetői megoldásokat érdemes építenünk, amelyekben az egyes márkák szerepe tudatosan kapcsolódik egymáshoz.
Ehhez a közönségeink átfedéseit és eltérő érdeklődését is jobban kell értenünk. A közös adat- és technológiai háttér, valamint a szakmai tudás megosztása támogathatja ezt, miközben minden márka megőrzi a saját karakterét. A konkrét lehetőségeket most a csapattal közösen szeretném feltérképezni.
Mit vársz az Indamedia új vezetői struktúrájától, és te személy szerint mely területeken szeretnél a leginkább változást vagy fejlődést elérni?
ML: A konkrét változásokról még korai lenne beszélnem: először szeretném megismerni a működést, a csapatokat és az előttük álló feladatokat. Az új vezetői struktúrától világos felelősségeket, jó együttműködést és a kollégák számára elérhető vezetést várok.
A cég most egy fúziós időszakon megy keresztül. Korábbi tapasztalataimból tudom, hogy ez a kollégák számára érzelmileg is megterhelő lehet, ezért különösen szeretnék figyelni a bizalmuk és a biztonságérzetük erősítésére. Ennek alapja a meghallgatás és a kiszámítható kommunikáció: világosan beszélni arról, mi dőlt már el, mi nyitott még, és mikor várhatók válaszok.
Olyan vezető szeretnék lenni, aki megközelíthető, és fizikailag is jelen van a csapat életében. Fontos, hogy a kollégák érezzék: számít a tudásuk és a véleményük, részt vehetnek a közös jövő alakításában, és látják benne a saját helyüket. Erre az alapra lehet tartós üzleti fejlődést építeni.
Ha két év múlva visszanézel erre az időszakra, milyen eredmények alapján mondanád azt, hogy sikeres volt az a munka, amit most elkezdesz?
ML: Három oldalról nézném a sikert: a kollégák, a partnerek és az üzleti eredmények felől.
Szeretném, ha két év múlva egy motivált, elégedett és sikeres csapatot látnék, amely jól dolgozik együtt, kezdeményez, és rugalmasan reagál a piac változásaira. Ha a fúzióból olyan közös működés születne, amelyben a különböző csapatok tudása és erősségei összeadódnak.
A partnerek oldaláról az lenne fontos visszajelzés, hogy a hirdetők és az ügynökségek szívesen dolgoznak velünk, visszatérnek, és már a tervezés során számítanak a tudásunkra, ötleteinkre.
Mindennek az üzleti eredményekben is meg kell jelennie: működő innovációkban, új bevételi forrásokban és fenntartható, nyereséges növekedésben. Akkor érezném sikeresnek a közös munkát, ha az Indamedia képes lenne helytállni a piac viharaiban, és közben új lehetőségeket teremteni, maga is alakítani a piacot.
Több szakmai szervezetben is aktív szerepet vállalsz. Milyen lehetőséget látsz abban, hogy az Indamedia szorosabban kapcsolódjon ezek munkájához?
ML: Több évtizede veszek részt a MAKSZ, az MRSZ és az ÖRT munkájában, jelenleg az ÖRT alelnökeként és az MRSZ elnökségi tagjaként is. Ezekben a szervezetekben különböző piaci szereplők nézőpontját ismerhettem meg, és megtapasztaltam, mennyit számít, ha közös ügyekben képesek vagyunk együtt gondolkodni és fellépni.
Fontosnak tartom, hogy az Indamedia tudásával és tapasztalataival aktívan hozzájáruljon ehhez a munkához. A hiteles mérés, a szakmai standardok és a felelős reklámozás olyan területek, ahol a hirdetőknek, az ügynökségeknek és a médiatulajdonosoknak egyaránt van feladatuk. A szakmai szervezetek az egyeztetett piaci szempontokat a szabályozók felé is képviselhetik.
A hazai média versenyképessége és fenntarthatósága közös érdekünk.
