A versenyelőny egyre inkább az adatokra, a technológiára és a teljesítményvezérelt marketingre való összpontosításból születik, a technológiai fejlődés zálogát pedig az erőforrások optimalizálása és összpontosítása jelenti. Mindez a gyakorlatban cégek felvásárlása és egyesülése mentén valósul meg, ami gyakran leépítésekkel jár. A holdingvállalatok átalakulását jól mutatja a WPP példája, amely összevonta önálló ügynökségi csapatait, elősegítve az integrált és egységes működést, illetve a költséghatékonyságot.
Az önálló médiaügynökségeket összefogó új egység, a WPP Media 40 ezer főt foglalkoztat, a WPP csoport munkatársainak több mint harmadát.
Mint arról a MediaFuture is beszámolt, az átalakulás nyomán a hazai ügynökségi piac két meghatározó szereplője távozott posztjáról. Gulyás János a GroupM csoporthoz tartozó Wavemakert, míg Mező László az EssenceMediacomot irányította, feladataikat Pajor Attila, a GroupM COO-ja vette át.
Közelmúltbeli piaci átalakulások
A közelmúltban több egyesülés és felvásárlás zajlott le a szektorban a hatékonyság növelése és a jobb piaci pozíció elérése céljából.
- 2024 decemberében az Omnicom Group bejelentette, hogy egy 13,3 milliárd dollár értékű részvénycsere-megállapodás keretében felvásárolja az Interpublic Groupot (IPG), amely várhatóan 2025 második felében zárul le. Az egyesülés révén a vállalat a világ legnagyobb reklám- és marketingügynökségi csoportjává válik, megelőzve az olyan vezető piaci szereplőket, mint a WPP és a Publicis Groupe. A megállapodás értelmében az IPG részvényesei minden egyes részvényükért 0,344 Omnicom részvényt kapnak. Az Omnicom részvényesei így az összevont vállalat 60,6 százalékát, míg az IPG részvényesei 39,4 százalékát birtokolják majd. A tranzakció célja, hogy egyesített erőforrásaikkal és technológiai képességeikkel hatékonyabban tudjanak versenyezni a digitális hirdetési piacon, különösen az olyan technológiai óriásokkal szemben, mint a Google és a Meta. Ez várhatóan évi 750 millió dolláros költségmegtakarítást is eredményez. A kombinált vállalat éves bevétele várhatóan közel 26 milliárd dollár lesz, és több mint egymillió alkalmazottat fog foglalkoztatni világszerte.
- A Publicis Groupe mintegy 500 millió dollárért vásárolta fel az Influentialt, ezzel bővítve hatókörét az influenszer marketing területén. A lépés megerősíti a Publicis jelenlétét az adatvezérelt, alkotók által irányított hirdetések területén, amely egyre nagyobb növekedést mutat, mivel a hagyományos display hirdetések hatékonysága folyamatosan csökken. Ezenfelül a Publicis az elmúlt években olyan piaci szereplőket vásárolt fel, mint az Epsilon, a Lotame és a Captiv8.
- A BarkleyOKRPA megalapításával egyesültek a Barkley és az OKRP független ügynökségek. Ez a lépés is illeszkedik abba a tendenciába, hogy a középméretű független ügynökségek is igyekeznek növekedni, de az agilitás feláldozása nélkül – így jobban versenyezhetnek a globális holdingokkal, azok strukturális problémáit mellőzve.
Az átalakulás mozgatórugói
A marketingágazat olyan időszakába lépett, amikor a nagyobb méret előnyöket jelent. A piaci helyzetet már az adatok birtoklása és a technológiai fejlődés határozza meg, nem csupán az ügyféllisták vagy a kreatív díjak.
- Az AI-t és a valós idejű ügyféladatokat a kampányokba integrálni képes ügynökségek jobb helyzetbe kerülnek, ez nagyobb méretben hatékonyabban valósítható meg.
- A hagyományos reklámok hatékonysága csökken, ami felgyorsította az influenszer marketing, a digitális tartalomkészítés és a teljesítményvezérelt modellek felé való elmozdulást. Ez utóbbi szintén hatékonyabban működik nagyobb méretben.
- A holdingvállalatok strukturális gyengeségükből fakadóan nyomás alatt állnak, ami a látványos terjeszkedés, illetve az agresszív racionalizálás irányába tereli őket.
- A független ügynökségeket és a másodrangú szereplőket egyre gyakrabban vásárolják fel a magántőke-befektetési társaságok, amelyek a hiánypótló szakértelmet értékesebb, több szolgáltatást nyújtó csoportokba szeretnék tömöríteni.
A Publicis már meglépte
A világ három legnagyobb marketingkommunikációs holdingjának egyike, a Publicis Groupe az elmúlt időszakban erőteljes, dinamikus fejlődésen ment keresztül annak köszönhetően, hogy a centralizálást már korábban meglépte.
Nálunk ez a folyamat már 2016–2017-ben lezajlott, korábban a média- és kreatívügynökségek külön ügyvezető igazgatók alatt működtek, nem volt közöttük érdemi együttműködés, és mindegyik saját P&L-en, tehát önálló eredménykimutatással és pénzügyi érdekeltséggel dolgozott. Ez azonban nem bizonyult hatékonynak, ezért egyetlen P&L alá vonták őket össze, közös ügyvezető igazgatót neveztek ki, és a szakterületek élére külön vezetők kerültek. Ez racionális lépés volt, hiszen a holdinghoz tartozó cégek érdeke közös, ráadásul ez a megoldás a költségek optimalizálását is szolgálta
– magyarázza Horváth Rita, a Publicis Groupe médiaigazgatója.
A szakember szerint a mai piaci környezetben elég elavultnak számítanak a korábbi struktúrák: ha az ügyfeleknek integrált szolgáltatásokat, médiát, kreatívot, stratégiát, productiont, adatot egyben tudnak kínálni, az jobb setup, miközben a kampányok is hatékonyabbak tudnak lenni ilyen felállásban.
Az ügynökségi élet folyamatosan átalakulásban van a profit pressure és a piaci változások mentén, legalábbis nálunk. Az ember DNS-be beépül, hogy már megint történik valami, tehát ez normális
– teszi hozzá Horváth Rita.
Permanens válság
Válság mindig van, az elmúlt 30 évben nem volt olyan munkanapom, hogy a központ vagy az ügyfelek ne ezt kommunikálták volna. Hamvas Bélának van egy 1936-ban írt esszéje A világválság címmel, amely végigelemezte az 1936 előtti 100 év sajtóját, és arra jött rá, hogy azt a 100 évet az akkori kor emberei folyamatos válságként élték meg. Szerintem azóta sem változott semmi az ég egy adta világon. Most sincs válság, csak egy útkeresés
– vezette be sarkos véleményét Somlói Zsolt, a WPP cégcsoporthoz tartozó MindShare Budapest Médiaügynökség CEO-ja. A fent említett átalakulás révén a Mindshare az EssenceMediacommal és a Wavemakerrel együtt a WPP Medián belül működő dedikált ügyfélmárkaként működik tovább, a technológia és a támogató funkciók terén közös erőforrásokra támaszkodva. Magyarországon a Mindshare a magyar résztulajdonból következően továbbra is önálló ügynökségként, változatlan vezetéssel és struktúrával, a WPP Mediával stratégiai és szakmai együttműködésben folytatja.
A szakember szerint az összvonásokra azért is kerülhetett sor, mert a WPP alapítója, Sir Martin Sorrell alapelve az volt, hogy csak vásárolt, és semmit nem adott el soha.
Tehát egy hatalmas vállalat-konglomerátuma született, amit borzasztóan nehéz áttekinteni, illetve egyre népszerűbb a Publicis-modell, ahol a tartalom, az adat és a média egy kézben fut
– magyarázza Somlói Zsolt.
Sir Martin Sorrell a cége 1985-ös megalapítása után megvette az Ogilvy & Mathert, majd a Grey Global Group-ot, több kutatócéget, mint amilyen a Kantra, valamint PR-ügynökségeket, mint a Hill+Knowlton Strategies, a Burson-Marsteller, a JWT és az Ogilvy összeolvasztásával megalakult a Mindshare, szintén egy egyesítésből létrejött a Wavemaker, illetve megvették a CIA Medianetworkot – később ebből lett a Mediacom, majd az EssenceMediacom. Most pedig megalakult a GroupM márkanevet váltó WPP Media. Létrejött egy közös pénzügyi struktúra is, megszüntetve az egyes ügynökségek különálló eredménykimutatásait. Kijelenthető tehát, hogy látványos központosítás zajlik.
Modern vállalatvezetés
A folyamathoz az is hozzájárul, hogy a digitalizáció, a mesterséges intelligencia, a robotizáció és az automatizálás terjedésével kezdetét vette egy jelentős technológiai váltás.
Egy modern vállalatvezetés majdnem minden területén, egy gyártó cég esetében a létező összes funkción van valamilyen automatizálási és robotizálási modell a tervezéstől a raktározáson át a pénzügyig, és a marketingre vonatkozóan is van egy ilyen elvárás. Ez egy kicsit olyan, mint a leadgenerálás: hogy ha van egy webshop, és költenek a performance-ra, a Google-re, utána tudni szeretnék, mindebből hány átkattintás született. Ilyen, nagyon szépen nyomon követhető, hasonlóan számszerűsíthető folyamatokra törekszenek az ügynökségek is
– állítja Somlói Zsolt.
Válaszút
Az egész iparágunk egy kicsit válaszút előtt van azzal kapcsolatban, mennyiben marad meg a klasszikus ügynökségi modell, és mennyire alakul át ez hibrid modellé, ami részben SSC, tehát share service center alapon működik
– véli Somlói Zsolt.
A klasszikus ügynökségi modellben a kreatív, a média és a digitális ügynökségek különálló entitásként működnek, sokszor márkanév és szakterület szerint elkülönítve, nagyobb hangsúly van a kreativitáson, a márkán és az ügyfélkapcsolaton. A hibrid modellben az SSC egy újfajta, „iparosítottabb” szemléletet takar, az ügynökségi tevékenységek bizonyos részeit centralizálják, és megosztott szolgáltató központokban működtetik, így például a médiafoglalás, a kampányok menedzselése, az adatelemzés és a produkciós feladatok központi szinten zajlanak, nem minden országban külön. A kreatív vagy a stratégiai munka viszont maradhat lokális szinten vagy külön csapatnál. Ezt a hibrid modellt kívánja meg az automatizálás, az AI és a digitális dashboardok is, de egyre több ügyfél is olcsóbb, gyorsabb, adatvezérelt megoldásokat keres.
Bizonyos digitális szolgáltatások a PPC-től kezdve a programmaticig különálló diszciplínák, és nem biztos, hogy egy teljesen integrált ügynökségi szolgáltatáscsomagba kell őket beletenni, hanem alakulhatnak az ilyen feladatok mentén a csapatok, nem a helyszínek szerint, és akkor ezek a csapatok lehetnek akár Kolumbiában vagy Varsóban. Például a GroupM végezte a teljes adminisztrációját és a vásárlását az összes ügyfél összes folyamatának, ez már egy kicsit olyan volt, mint az SSC
– magyarázza Somlói Zsolt.
A megújulás ciklusai
Mindig vannak ciklusok a világban, és mindig lesz többféle módon működő ügynökség, miután többféle igénnyel lépnek fel az ügyfelek. Van például olyan megbízónk, akinek bizonyos meghatározott időszakban lévő aktivitásához adott esetben reggel hattól este tízig tartó ügyeletre van szüksége. Ilyenkor az ügynökség összes funkciójából van valaki ügyeletben és nyomon követi az eseményeket. Ezt az említett outsource-modellel nehezebb megvalósítani, hiszen akár időeltolódás is lehet. Tehát nem lesz minden egyforma, nem rendeződik minden egy irányba, mert az igények nem ezt adják ki, továbbra is diverzifikált lesz valamilyen szinten a piac
– állítja Somlói Zsolt.
Mindegyik típusú ügynökségi működésnek megvan az előnye és a hátránya. Van olyan ügyfél, aki technológiát szeretne, ami megy előre, illetve végrehajtást és egyszerűséget, más cégeknek pedig az a fontos, hogy ha fölhívják az első számú vezetőt kedden 10 órakor, akkor kedden délután 3-kor legyen ott megoldani a problémát személyesen. Tehát van, akinek gyorsreagálású, kreatív, agilis ügynökségre van szüksége.
Hasonlóan ciklikus az in-hausing jelensége is, ami más mozgatórugók mellett a jelenlegi változások okaként felmerül a nemzetközi sajtóban.
Amióta az eszemet tudom, mindig is előfordult, hogy az ügyfelek igyekeztek bizonyos feladatokat házon belül megoldani, amihez levadásztak jó szakembereket az ügynökségektől. De a szakemberek kitermelése az elmúlt 30 év alapján változatlanul az ügynökségeknél történik, mert az a szakmai közeg tud megújulást hozni, és amikor egy ügyfél átcsábít egy ügynökségi embert, ő kiszakad ebből az inspiratív közegből, nem tud tovább fejlődni igazán. Aztán a következő technológiai újítás, a következő új diszciplína megint csak az ügynökségekben alakul ki, az megint kiszerveződik, és így tovább. Nem tudom, mi lesz holnap, de az elmúlt 30 évben azért a lényegi folyamatok nem változtak
– teszi hozzá Somlói Zsolt.
Nem számszerűsíthető
A szakember szerint ugyanakkor ezek az összevonások, egyszerűsítések azt is jelentik, hogy elveszhetnek nem számszerűsíthető értékek.
Két vezetővel ötven évnyi tapasztalat, ügyfélkapcsolat, beváltható ígéretek, tudások, kapcsolati háló, bölcsesség és minden egyéb is elvész a szervezetből. Az is lehet, hogy fél éven belül elmennek az adott cégtől olyan szakemberek, akik hozzájuk voltak lojálisak. Ha elbocsátod X-et meg Y-t, az egy nagyon egyszerűen validálható matematika, hogy mennyi pénzt takarítasz meg. Azt, hogy ha megtartod, mi minden történhet, nem lehet számszerűsíteni, nincs rá modell. Tehát az ilyen típusú, pénzügyileg vezérelt nagy szervezetek nem tudják ezt beszámítani a költségvetési terveikbe
– árnyalja a képet Somlói Zsolt. Mindezek alapján valószínűnek tűnik, hogy a tendencia a jövőben tovább fog folytatódni, így további leépítésekre is sor kerülhet.