A legbefolyásosabb médiavezetők toplistáján tavaly is a harmadik helyre került Guttengéber Csaba: interjúnkban nemcsak a reklámpiac jelenlegi helyzetéről, de pályájának kezdetéről, a rádiós műfaj iránt érzett szenvedélyéről is beszélgettünk.
Az interjúból az is kiderül, mit tanult a reklámszakma a Covid-érából és hogyan áll ma a digitális és a tévészektor versengése a reklámokért.
Első diplomád kertészmérnök szakon szerezted – hogyan vezetett innen az utad a reklámszakmába?
Három diplomám van, az első a kertészmérnöki, amit pusztán azért szereztem, mert kertészeti szakközépiskolába jártam. Nem tudtam, milyen irányba menjek tovább, valaki pedig felmérte, hogy engem nagyon érdekelnek a természettudományok, ezért kerültem az akkor nagyon menőnek számító szakközépiskolák közül épp egy kertészetibe. Ott általános kertészként végeztem, innen pedig egyenes út vezetett a Kertészeti Egyetemre. Már az első évben rájöttem, hogy ez nem az én utam lesz: utána szereztem egy marketing- és egy informatikai diplomát is, de
a marketing-média vonal volt számomra már akkor is a vonzó.
Aztán bekerültem egy pici reklámügynökséghez, innen lépegettem tovább.
Miben különbözött a reklám és marketing akkori világa leginkább a maitól?
Ez több, mint huszonöt éve volt, akkor a kereskedelmi médiapiac aranykorát élte. Egyre több médiatulajdonos, kiadó volt, és egyre több médiatípus jelent meg.
A médiapiacon elköltött pénz mennyisége folyamatosan növekedett, a személyes kapcsolatok akkoriban sokkal fontosabbak voltak – az értékesítés a szakmaiság mellett sokkal inkább a személyes kapcsolatokon alapult, ma ez már kevésbé van így.
Nem volt ennyire koncentrált a piac, több lehetősége volt a hirdetőknek, akik szintén szaporodtak. A médiaszakma aranykora a 2008-as világválságnál szűnt meg. Onnantól más lett a világ, nem is tértek vissza azok az idők, aztán a digitális világ teljesen átrendezte az erőviszonyokat.
Pályádat az Atmedia elődjénél, az RMB Hungary-nél kezdted. Hogy emlékszel ezekre az időkre?
A már korábban említett kis reklámügynökségnél dolgoztam, ahol egy kollégám jelezte, hogy a részben belga tulajdonban, részben Andy Vajna kezében levő RMB megalakult, mozireklám-értékesítéssel kezdenek, de kábeltévé-értékesítéssel is terveznek foglalkozni. Beajánlott az akkori ügyvezető igazgatónak, aki felvett engem. Marketingdiplomám kapcsán tanultam médiás mutatószámokat, ezért eleinte adatokat bányásztam az akkori Nielsenből, aztán egyre többet tanultam meg. Egy idő után azt vettem észre, hogy a salesesek mellett én is prezentálok. Hét-nyolc évet töltöttem az RMB-nél, második ember, sales és operatív igazgató voltam, amikor eljöttem a Danubius rádióhoz.
Az ott töltött időszak volt a „legrövidebb kaland” karriered során – hűséges típus vagy, ha leteszed a voksod egy cég mellett, ragaszkodsz is hozzá…
Nem ugrálok, ha nem kényszerítenek rá, és eddig szerencsére nem is kényszerítettek, jól választottam. A Danubius rádió volt talán az egyik legizgalmasabb része az életemnek, a rádiózás azóta is szerelem számomra. De még mielőtt lekapcsolták volna a Danubius sugárzását, levadásztak az akkor még svéd tulajdonban levő Metropolhoz kereskedelmi igazgatónak, ahol szintén jó pár évet eltöltöttem.
Ezután jöttem az Atmediába, pont ugyanaz volt a főnököm, ügyvezetőm, aki az RMB-ben is, majd két év után átadta nekem a stafétát.
Ennek már több mint hat éve.
Azt mondod, beleszerettél a rádiózásba: mi vonzott ennyire?
A rádió varázsa és szépsége most kezd visszajönni hirdetői oldalról, de akkoriban még egyértelműen csillogó, fényes ékkő volt a médiapiacon. Maga a műfaj, az, hogy zenei, és hogy prompt, élő adások vannak, sokakat vonzott: akkoriban minden komoly szakember megfordult valamelyik nagy rádiónál. Nagyszerű emberekkel dolgozhattam, tőlük tanulhattam, és olyan dolgokra láthattam rá, ami jó volt. Benne volt persze az is, hogy in-house értékesítőkkel dolgoztunk, a csapatban szinte mindenki fiatal volt, az egész munkát buliként fogtuk fel – együtt éltünk a rádióval.
A Metropol a magyar piacra való bevezetése után tíz évvel lettél kereskedelmi igazgató a lapnál, de az ingyenes újság, mint termék, akkor is unikális volt a hazai piacon. Ez a te munkádban hogyan csapódott le?
2008-ban, a világválság kezdete után egy hónappal kezdtem ott, amikor is egyik napról a másikra 30 százalékot estek a reklámbevételek, ami elég jelentősnek számít.
A konjunktúra, a régi típusú médiás megközelítés akkor véget ért.
A Metropol akkori helyzete reklámbevételben piacvezető napilapként – a példányszám ingyenes lapként kevésbé volt releváns – rendkívül erős imidzzsel rendelkezett, nagyon vonzó termék volt.
Válság idején azonban akkor és most is azokat a médiákat vágják meg, amelyek gyorsan kitervezhetők, így hát nem a tévéhez, hanem a sajtóhoz nyúltak. Gyors válságmenedzselésbe kellett kezdenem, azon gondolkozni, hogy tudjuk megmenteni azokat a pénzeket, amelyek még ott vannak a piacon. Kemény küzdelem, izgalmas időszak volt, az akkori legnagyobb konkurencia, a Blikk mellett. Nagyon szép nyolc év volt. Azóta a print, a napilapok helyzete minden szempontból megváltozott.
Aztán jött az Atmedia…
Ügyvezető-helyettesként jöttem ide, akkoriban nőtt nagyot a cég. Kereskedelmi tévéktől, de a közmédiából is sokan jöttek, ezt szervezetileg is le kellett követni: az volt a feladatunk a szintén akkor ide került kereskedelmi igazgatóval, hogy multimédiás sales house-t építsünk fel a kábel- és országos televízió csatornák értékesítése és annak erősítése mellett. Az első lépés a rádió volt, amit az online követett, az építkezés pedig elég jól sikerült. Jelen pillanatban közel 80 online partnerünk van, rádióelérésben 80 százalékos a portfóliónk, tévében pedig portfóliót tekintve elsők vagyunk a nézettségben a 18-59 éves korosztályban. Ismereteim szerint kereskedelmi bevételekben is előzzük az RTL sales house-t.
A tavalyi évben az Atmedia Csoport összbevétele elérte az 55 milliárdos forgalmat.
Mi lehet egy ilyen siker mögött? Titok helyett munka, de milyen elvek mentén?
Egyrészről kellett egy jó portfólió, amit nehéz volt felépíteni. Jó szakembergárdára is szükség volt hozzá, de azt is sikerült felállítani. Ha körbenézek a felső- és középvezetőinken, mindenkinek nagyon komoly tapasztalata van a saját területén.
Emellett bármilyen média területre léptünk be, azt elkezdtük építeni is.
Már minden komoly szakmai szervezetben benne vagyunk, január elsejétől a Magyar Elektronikus Műsorszolgáltatók Egyesületében is, ahol korábban csak műsorszolgáltatók lehettek tagok. Elég komoly pozíciókat foglalunk el a Magyar Reklám Szövetségben, az IAB-ban, DKT-ban is, és mindenhol komoly munkát teszünk bele. Szerintem ezek kellettek a sikerhez.
Milyen munkára gondoljunk?
Amikor az Atmedia belépett a magyar piacra, a kábeltévé reklámértékesítés növelése volt a cél: akkor 4-5 nagy szereplő volt, a kicsiket össze kellett szedni, aggregálni.
Ez az aggregáló modell nagyon jól működött, rádióban, online-ban is ezt követjük. A hirdetők és az ügynökségek is szeretik, az egykapus rendszer kényelmes nekik.
De mi azért is teszünk, hogy mindegyik iparág szexi legyen, fennmaradjon, növekedjen. Három éve létrehoztuk például a Miért Rádió?-t, mostanra finanszírozásban is az élére álltunk, komoly energiát tettünk abba, hogy bemutassuk a rádió erejét, ami adott, csak a szakma egy kicsit elfelejtkezett róla, főleg abban a digitális őrületben, ami most van.
Követünk minden trendet, amiben pénzt is látunk, ahol működhet a multimédiaszinergia is, ilyen például a podcast. Egyetlen saját tulajdonú médiánk van, az Atalon (korábban PodPad) névre hallgató piacvezető podcast gyűjtőportál. Tavaly a connected TV piacára is beléptünk: ez nagyot fog robbanni a következő években, mi pedig folyamatosan keressük az üzleti lehetőségeket. Az elmúlt években megtehettük azt, hogy külföldön is körülnézzünk: Hollandiában egy sales house legnagyobb részvényesei vagyunk, ők kerestek meg minket, Horvátországban pedig egy rádiós sales house többségi tulajdonosai vagyunk. Több európai országban van alvó leányvállalatunk, arra mozdulunk, ahol üzleti lehetőséget látunk.
Hogy áll a digitális és a tévé harca a magyar reklámpiacon?
A Magyar Reklám Szövetség számai szerint a médiatorta egyharmadát teszi ki a nemzetközi digitális, kétharmad számít hazai bevételnek, forgalomnak. Ezen belül a tévé kb. fej-fej mellett halad a digitálissal, de a legnagyobb hirdetőknél nem kérdés, hogy tévé first az elv.
Az OTC, az FMCG és a retail cégek hirdetnek a legnagyobb volumenben, ők abszolút a tévét választják, és jelen pillanatban bármennyire is trendi a digitális, állítom, hogy Magyarországon a fogyasztási szokások miatt jó kampányt csak úgy lehet csinálni, ha benne van a tévé.
Ez igaz imidzsre és eladásösztönzésre is: ha meg tudja ugrani a belépési küszöböt egy cég, a tévében jelen kell lennie.
Miért?
Magyarországon iszonyatosan magas a tévéfogyasztás. A streaming is előretör, de speciális helyzetben van Nyugat-Európához képest: a kábelelőfizetések ára az internettel együtt is relatíve alacsony. Lineáris tévét mindenki néz, akkora összeg viszont nincsen a háztartások zsebében, hogy azt megfelelő mennyiségű streaming-tartalomra tudják fordítani. Maradnak a tévénél, vagy kiválasztanak egy-két streamingszolgáltatót. De ez is csak néhány százezer háztartásnak elérhető.
Mondják, hogy a tévé közönsége idősödő, és ebben van is igazság, de meg kell nézni azt is, hogy alakul a korfa Magyarországon, és melyik fogyasztói csoport vásárol valójában a hirdetők szegmenseiben.
Az OTC termékek fogyasztásának 40 százalékát 60 év fölöttiek teszik ki, az FMCG termékeknek pedig 30 százalékát.
A digitális az utóbbi években nagyot lépett előre, de már nincs őrületes növekedés: vannak, akik túlköltöttek, átfordították digitálisba a pénzeket, ők most visszajönnek a tévéhez. A rádió növekedési sikere is ebből fakad többek között. Magyarország mellett ez külföldön is igaz: sokan ültek rá a digitális hullámra, de nem feltétlenül jöttek azok a számok, amikre számítottak.
A piac két sokkja volt az elmúlt 20 évben a gazdasági válság és a Covid. Lehet készülni egy hasonló volumenű krízisre?
Szerintem egyikre sem lehetett volna, de a kettő között óriási különbség van. Az egyiknek valós gazdasági okai voltak, a Covidnál pedig bepánikolt mindenki, emiatt elkezdte lemondani a kampányait. Hónapokig így éltünk, ment a jogászkodás, hogy mit lehet lemondani és mit nem. Sokkal gyorsabban felállt ugyanakkor a piac a Covid után, mint 2008-ban – azok a volumenek bizonyos szegmenseknél vissza sem jöttek már.
A Covid után azonban világszinten fellendült a fogyasztás, erre a hirdetők reagáltak – és arra is rájöttek, milyen komoly problémákhoz vezetnek a nagyobb leállások. Most hiába van durván két éve gazdasági recesszió Magyarországon is, nem lehet látni, hogy komoly médiapiaci visszaesések lennének.
Pont a Covid mutatta meg, hogy ha hirtelen reagálva visszavágunk marketingköltéseket, komoly előnyhöz tudjuk juttatni azt a konkurenciát, aki nem lépett meg ilyesmit.
Már nem rántjuk hirtelen balra vagy jobbra a tankhajót. Lélektani határ biztosan van, ha a fogyasztás ez alá esik, akkor nem hirdetnek, ez látszik is, de nem egy teljes kategóriában vágnak vissza. Például nem a teljes autós szegmensben, hanem bizonyos típusú autóknál.
Az elmúlt években az is segített, hogy sok névváltás, egyesülés volt, ami mindig meghajtja a reklámpiacot. Mivel a cégek ROI, illetve share of voice alapon terveznek, egymást is figyelik a konkurensek. Ha egyik elkezd költeni, akkor folyamatosan jönnek fel a mellette levők is, hogy pozíciójukat tudják tartani. Ha valaki elkezd költeni, a többiek is felzárkóznak.
Mit vársz 2025-től?
Vissza kell kötnöm 2023-ra. 2022 őszén, amikor először érkeztek negatív információk a gazdaságról, mindenki borúsan látta 2023-at, és így is tervezett. Az első félévben stagnálás volt, de mindenki pozitívnak ítélte, hogy nincs visszaesés, a második félév pedig iszonyatosan erős lett. Ez a lendület pedig 2024 első negyedévének végéig tartott, majd visszaállt a normál szezonalitás. Összességében is jobban sikerült 2024 2023-nál.
Az idei évvel kapcsolatosan mindenki visszafogottabb, a tavalyi várható két számjegyű növekedés után az ideit 5-10 százalék közé teszik.
Ezt tévében látjuk, a többinél csak sejtjük, de én úgy látom, 2025-ben is növekedés lesz. A kérdés az, reáltértéken nőnek-e költések – 2023-ban nagy volt az infláció, így hiába volt erős a második félév, reálértéken nem volt növekedés. Ha igazak azok az információk, hogy tavaly két számjegyű volt a növekedés, akkor 3,7 százalékos infláció mellett reálértéken is volt médiapiaci reklámnövekedés. Meglátjuk, hogy az idei év hogy alakul: ha az infláció ilyen alacsonyan marad, akkor az 5-10 százalékos növekedés mellett megint megvalósulhat reálértéken is a növekedés. Természetesen ez médiatípusonként és médiatulajdonosonként is nagy változatosságot mutathat.
Sok szót ejtettünk a kemény munkáról – mennyi energiát kell abba fektetnetek, hogy ne égjetek ki vezetői és munkavállalói szinten sem?
Az Atmedia-t valódi kis szigetnek tartom a médiapiacon ezen a téren, sokat invesztálunk humán erőforrásba: a szokásos cafeteria megoldásokon túl, egészségbiztosítási ellátást is kapnak a dolgozók, sok csoportos és egyéni fejlesztés és tréning van, lehetőséget adunk konferenciákon való részvételre. Ha a kollégáknak jogi vagy pénzügyi problémájuk van, pszichológusra van szükségük, arra is van szolgáltatás, amit a cég fizet.
Próbálunk jó munkakörülményeket teremteni, amennyire csak lehet, hogy boldog, hatékony kollégáink legyenek.
A kiégést nagyon nehéz megelőzni: minél több ideje van az ember egy adott iparágban, annál nagyobb az esélye erre, ráadásul idősödik a szakma, ami szintén kockázati tényező. Az Atmediánál talán előny, hogy ennyi szegmensben vagyunk jelen, amelyek közt van átjárhatóság. Nem minden pozícióban tudjuk a kiégést hatékonyan megelőzni, de próbáljuk jól tartani az embereket.
Az Év Irodája verseny Magyarország egyik legismertebb ingatlanpiaci versenye. Fodor Dániel főszervezővel, az Év Irodája Kft. ügyvezető igazgatójával interjúnkban a versenyről és saját pályafutásáról is beszélgettünk.
Lengyel Zoltán figyelemre méltó és sokrétű marketingkarriert tudhat maga mögött. Interjúnkban t apasztalatairól és az aktuális marketingtrendekről kérdeztük.